Как правильно получить: Страница не найдена

Как получить путинские выплаты на ребенка

Чтобы посчитать средний доход на каждого члена семьи, нужно сложить все доходы и поделить на количество человек.

Посчитать среднедушевой доход семьи. При подсчете необходимо учитывать все доходы семьи до уплаты налогов за последние 12 месяцев. Это могут быть декретные, зарплата, пособие, пенсия, доход от сдачи квартиры в аренду, процент по вкладам в банках, стипендия или прибыль от бизнеса.

Не учитываются денежные компенсации в связи со стихийным бедствием, чрезвычайной ситуацией и компенсации пострадавшим в теракте.

Пример автора. Его зарплата 39 500 Р. И официально он работает в компании с 17 мая 2018 года. Еще у него есть ИП, и за 2017 год он заработал 100 000 Р. Также он получил квартальную премию от работодателя — 8000 Р.

Его жена за 2017 год заработала 28 000 Р. С февраля 2018 года она устроилась на новую работу и получила 24 000 Р за 4 месяца. Когда жена ушла в декрет, она получила пособие по беременности и родам — 51 380 Р, пособие за дополнительные дни декрета по больничному листу — 5872 Р, единовременное пособие при рождении ребенка — 16 759 Р и единовременное пособие за постановку на учет в ранние сроки — 628 Р.

Все эти доходы необходимо сложить и разделить на 12 месяцев: 404 139 Р / 12 = 33 678 Р. Это средний доход семьи за 12 месяцев.

Затем эту сумму нужно разделить на количество членов семьи. Если в семье есть муж, жена и ребенок. Получится: 33 678 Р / 3 = 11 226 Р. Это и есть среднедушевой доход за 12 месяцев.

Сравнить с прожиточным минимумом. Чтобы сравнить доход с прожиточным минимумом, зайдите на сайт Пенсионного фонда РФ и выберите регион, в котором живете.

Величина прожиточного минимума в регионах разная. Поэтому размер выплат зависит от региона по месту жительства, временной регистрации или фактического проживания. Например, женщина приехала из Москвы в Краснодар. В этом случае выплаты ей начислят но нормативам Краснодарского края, а не Москвы. Размер выплат и величину прожиточного минимума можно посмотреть на сайте Пенсионного фонда Российской Федерации, там есть разбивка по всем субъектам.

По закону право на выплаты есть у семей, где средний доход на каждого члена не больше 1,5 прожиточного минимума по региону проживания.

В таблице есть столбец «Доход на члена семьи из расчета 1,5 прожиточного минимума трудоспособного гражданина».

Дальше обратите внимание на столбец «Доход семьи из 3 человек в 2017 году». Если фактический доход вашей семьи ниже того, что положено по нормативу, ваша семья подходит для получения выплат.

Затем необходимо посмотреть на колонку «Размер ежемесячной выплаты — прожиточный минимум ребенка в субъекте РФ». Эту сумму ежемесячно будут перечислять из федерального бюджета на карту в течение 18 месяцев.

Каждый год эти цифры меняют, их индексируют чиновники.

Часто задаваемые вопросы по денежным переводам «Золотая Корона»

В пунктах выдачи, для этого достаточно:​​ 

• Выбрать ближ​айший пункт обслуживания н​а сайте​​ ​или в мобильном приложени​​и – адреса пунктов обслуживания в приложении доступны даже без доступа в интернет;
• Сообщить оператору, что вам поступил перевод «Золотая Корона»;
• Предъявить документ, удостоверяющий личность*; 
• Назвать уникальный номер перевода. 
  

* Для получения денежного перевода в РФ иностранный гражданин дополнительно предоставляет вид на жительство, миграционную карту или иной документ, подтверждающий право на пребывание в РФ.

Путем зачисления перевода на банковскую карту:

• в мобильном приложении «Денежные переводы KoronaPay» (6+) от «Золотой Короны» (скачивай​те  в App Store и Google Play​).
  Для совершения операции вам потребуется:
  • ​Авторизоваться в мобильном приложении;
  • Выбрать опцию «Зачислить на карту»; 
  • Ввести ФИО получателя, которые были указаны при отправке перевода;  
  • Указать данные банковской карты получателя.

    ​​

• на сайте koronapay.com в разделе: https://koronapay.com/transfers/online/receive​
  (кроме карт, выпущенных российскими банками)

• Visa — выпущенная любым банком Азербайджана, Беларуси, Грузии, Казахстана, Кыргызстана, Молдовы, России, Турции, Узбекистана;
• Mastercard или Maestro – выпущенная любым банком Азербайджана, Беларуси, Грузии, Казахстана, Молдовы, России, Турции или кыргызскими ОАО «РСК Банк», ЗАО «ДКИБ», ЗАО «Кыргызский Инвестиционно-Кредитный Банк» или ОАО «Коммерческий банк «КЫРГЫЗСТАН»;
• Элкарт — выпущенная любым банком Кыргызстана;
• UZCARD – выпущенная любым банком Узбекистана;
• Union Pay International — выпущенных АИКБ «Ипак Йули» и АКБ «Hamkorbank» (Узбекистан).

Перевод может быть зачислен на карту азербайджанского, белорусского, грузинского, казахстанского, кыргызского, молдавского, российского, турецкого или узбекского банка, если был отправлен в Азербайджан, Беларусь, Грузию, Казахстан, Кыргызстан, Молдову, Россию, Турцию или Узбекистан соответственно.

Как получить щедрые чаевые: уловки официантов

• Клаудия Хаммонд
• BBC Future

21 июля 2016

Автор фото, Getty Images

Официанты и официантки могут увеличивать свой дополнительный заработок при помощи уловок, почерпнутых ими из журналов по психологии. Обозреватель BBC Future приводит некоторые примеры.

Как-то раз меня буквально выпроводили из суши-бара на Манхэттене, где я оставила щедрые по британским, но низкие по американским меркам чаевые.

В каждой стране свои традиции, связанные с чаевыми. Но могут ли эксперименты, описанные в психологических журналах, помочь официантам получать более щедрые суммы в благодарность от посетителей?

Несомненно, размер чаевых должен зависеть от качества обслуживания, однако, проанализировав 14 исследований на эту тему, ученые выяснили, что это далеко не так. Гораздо большее значение имеют другие факторы.

Еще в 1975 году авторы одного такого исследования обнаружили интересную закономерность: чем дольше человек сидит за столиком в ресторане, тем меньше чаевых он оставит.

Автором научной работы был Бибб Латане, тот самый психолог, который впервые обратил внимание общественности на так называемый эффект свидетеля.

Его суть заключается в том, что чем больше людей становится очевидцами чрезвычайного происшествия, тем меньше вероятность того, что кто-то из них окажет помощь пострадавшим. Впрочем, эта теория впоследствии неоднократно ставилась под сомнение.

Автор фото, Getty Images

Официант может повысить размер своих чаевых при помощи ряда незаметных приемов

Всему виной размывание ответственности: каждый человек думает, что поможет кто-то другой.

В случае с рестораном каждый участник компании считает, что ему необязательно оставлять хорошие чаевые, ведь это сделает кто-то из его друзей.

В то же время многое зависит еще и от класса заведения. Еще одно исследование показало, что в блинной International House of Pancakes в городе Колумбус, штат Огайо, компании оставляли более низкие (11%) по сравнению с одиночными посетителями (19%) чаевые.

Однако в более престижном ресторане Smuggler’s Inn, находящемся неподалеку, компании были практически так же щедры, как одиночки и пары.

Конечно же, существует еще одна причина, по которой, находясь в компании, люди иногда скупятся на чаевые. Это эффект общего счета.

Всегда найдется кто-то, у кого не хватит денег, и поэтому часть чаевых уходит на то, чтобы покрыть недостачу.

Именно поэтому во многих ресторанах к счету больших компаний чаевые добавляются автоматически.

И пусть размер обслуживаемых компаний от официанта не зависит, есть другие способы получить более высокие чаевые.

Эксперимент, проведенный еще в 1978 году в коктейль-баре в Сиэтле, показал, что простая улыбка помогла официанту увеличить чаевые более чем в два раза. Впрочем, чтобы это сработало, улыбаться нужно искренне.

В рамках другого исследования половина официантов заведения Charlie Brown’s на юге Калифорнии должны были представиться посетителям, а вторая половина — нет. В результате первые получили в среднем 23% чаевых, а вторые — 15%.

Автор фото, Getty Images

В каждой стране свои традиции, связанные с чаевыми, но некоторые универсальные психологические уловки все же работают

Способ оплаты также может иметь значение. Как правило, посетители, рассчитывающиеся при помощи кредитной карты, более щедры.

Но для официанта это актуально только в том случае, если работодатель потом вернет ему эти деньги.

Авторы одного занимательного, но не опубликованного исследования 1995 года утверждают, что клиент, вспомнивший о кредитной карте, в среднем заплатит за обслуживание больше даже в том случае, если рассчитывается наличными.

Если посетителям на глаза попадался логотип платежной системы, они добавляли к чаевым 4%, хотя оплата производилась наличными.

В последние годы ученые начали экспериментировать с более неочевидными тактиками. Французские психологи Николя Геген и Селин Жакоб провели множество различных исследований на тему чаевых.

Они выяснили, что мужчины более щедры с официантками, если те одеты в красные футболки, однако на женщин эта уловка не оказывает никакого влияния.

Авторы подобных исследований неоднократно обращали внимание на значение гендерной составляющей.

Так, было обнаружено, что смайлик или надпись «спасибо» на счете помогала официанткам получить более высокие чаевые, но при этом никак не влияла на вознаграждение мужчин-официантов.

Профессор Майкл Линн, долгое время изучавший поведение потребителей, отмечает, что в ресторанах высокого класса смайлики на счетах могут выглядеть неуместно.

Вместо этого он советует нарисовать, например, лобстера, однако для вечно спешащего официанта это может оказаться непосильной задачей.

Впрочем, вместо этого он может, например, приложить к счету карточку с каким-нибудь остроумным афоризмом.

Кроме того, стоит обратить внимание на форму блюдца, в котором подается счет. Блюдца в форме сердца приносят официантам больше чаевых, чем круглые или прямоугольные.

Геген и Жакоб утверждают, что легкое прикосновение к плечу также может положительно сказаться на размере чаевых, но этот совет подходит только для смелых официантов.

Исследование 1980 года показало, что прикосновение к руке собеседника повышает вероятность получить положительный ответ на просьбу. Неважно, что вы просите: одолжить 10 центов, подписать петицию или бесплатно попробовать кусочек пиццы — вам, скорее всего, ответят «да».

Автор фото, Getty Images

Всего лишь улыбки может быть достаточно, чтобы получить больше чаевых

По-видимому, легкое прикосновение демонстрирует вашему собеседнику, что вы к нему расположены и вообще очень приятный человек.

Невольными участниками одного из французских экспериментов на эту тему стали одинокие посетители бара в городе Ван на западе Бретани.

В тот день всего 10% клиентов оставили на чай. Но если официантка легко касалась руки посетителя, спрашивая, что он будет пить, число желающих оставить чаевые вырастало почти до 25%.

Итак, если в ресторане вы увидите официантку в красной блузке, которая представится вам по имени, будет вам улыбаться, легко прикоснется к вашему плечу, а потом принесет вам счет с нарисованным на нем смайликом на блюдце в форме сердечка, приложив к нему карточку с веселой фразой и размахивая листком с логотипом платежной системы, знайте — она следует советам ученых.

К сожалению, еще никто не провел эксперимент с применением всех этих стратегий сразу. Каждая из них увеличивает размер вознаграждения на несколько процентов, но будет ли от них суммарный эффект?

Несмотря на то, что все упомянутые исследования проводились с участием контрольных групп в настоящих ресторанах, то есть в максимально приближенных к реальности условиях, есть одно «но».

Официантам трудно было абстрагироваться от общих условий работы. Они знали, что им нужно прикоснуться к клиенту или приветливо улыбаться ему, и это могло повлиять на их поведение в целом и таким образом обеспечить им более высокие чаевые.

И все же жаль, что я не знала об этих исследованиях, когда работала официанткой.

Однажды я получила 20 фунтов чаевых за то, что принесла родителям по маленькому пирожному после того, как их сын не дал им попробовать свое. Но регулярно прибегать к этому методу мне никто не позволил бы.

ReOrg: How to Get It Right (9781633692237): Heidari-Robinson, Stephen, Heywood, Suzanne: Books

ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ СЦЕНА для ReOrg :

Доминик Бартон, международный управляющий директор, McKinsey & Company —
« ReOrg ориентирован на результаты бизнеса, а не на модные слова. Эту книгу я буду рекомендовать клиентам и коллегам.»

Лорд Джон Браун из Мэдингли, бывший генеральный директор BP; Исполнительный председатель L1 Energy —
« Как вы проводите реорганизацию, так же важно, как , какой дизайн вы разрабатываете. Хейдари-Робинсон и Хейвуд уловили это здесь просто и эффективно. Это бесценная книга для любого, кто руководит реорганизацией ».

Леди Барбара Джадж, CBE, председатель Института директоров; бывший председатель Управления по атомной энергии Соединенного Королевства; и бывший комиссар У.S. Комиссия по ценным бумагам и биржам —
«Чрезвычайно полезная и практичная книга. Это будет бесценное руководство для руководителей любого уровня, которые рассматривают возможность реорганизации части или всей своей компании ».

Сэр Эндрю Уитти, генеральный директор GlaxoSmithKline —
«Современный бизнес требует необычайной ловкости и готовности меняться, чтобы конкурировать и не отставать. Неизбежные реорганизации нужно делать правильно с первого раза, каждый раз. ReOrg — идеальный повод для размышлений.»

Сэр Сума Чакрабарти, президент Европейского банка реконструкции и развития —
« Эта книга будет бесценной для менеджеров как в государственном, так и в частном секторе, столкнувшихся с проблемой проведения реорганизации. В нем четко изложено, как менеджеры могут осуществить реорганизацию таким образом, чтобы достичь целей организации, при этом осознавая стоимость (как фактическую, так и человеческую) изменения и стремясь минимизировать ее ».

Ана Ботин, исполнительный председатель, Santander —
«Реорганизация неизбежна в любом бизнесе.Хейдари-Робинсон и Хейвуд откровенно говорят о проблемах и предлагают практические решения. Я настоятельно рекомендую эту книгу бизнес-лидерам, которые думают о реорганизации своих компаний ».

Все правильно!

Вы когда-нибудь пытались добиться в жизни правильного решения? Если да, то вы не одиноки! В течение последних нескольких месяцев я снова осознал, как меня захватывает этот процесс правильного и неправильного. Я могу видеть, как мой разум судит и осмысливает правильное и неправильное, однако, когда я учусь воплощать это, я также обнаруживаю, что у меня есть несколько чувств, связанных с этим образцом поведения.Так откуда это взялось?

Когда я смотрю на эту схему правильного и неправильного, я вижу, что это часть некоторой ранней обусловленности. В детстве я постоянно получал отзывы от внешнего мира (то есть тренеров, СМИ, учителей, родителей, друзей, семьи и т. Д.) О том, что хорошо, а что плохо. Например, когда я играл в теннис, если я допустил ошибку (например, ударил мяч в сетку или вышел за базовую линию), мне часто давали обратную связь, что я сделал что-то «неправильно» и мне пришлось изменить это, чтобы результат.Достаточно справедливо — поскольку я хотел, чтобы теннисный мяч вышел на корт! По мере того как я продолжал слышать эту обратную связь, я как-то так ее истолковал в моем сознании, и было принято решение — правильно было хорошо, а неправильно было плохо. Я вижу, что я также связывал удовольствие с тем, чтобы быть правым, и боль, с ошибкой. По мере того, как я снова и снова думал об этом образце, у меня формировалось убеждение, и я очень старался избегать боли (которая была связана со многими из моих поступков).

А теперь обратите внимание, я здесь упрощаю свой опыт и показываю, как я попал в ловушку этого раздвоения ума.Я узнал, что сейчас все просто — прямо здесь, прямо сейчас, в этот момент. Однако это потребовало много размышлений, практики, силы и смелости, чтобы осознать, поскольку у меня была внутренняя работа, чтобы выполнить или распутать / отучить различные модели мышления. Я тоже был довольно упрям! На этапах я все еще виноват в том, что вышел из настоящего момента. Почему? Я думаю, это потому, что в прошлом я не хотел оставаться в своем теле (по разным причинам), поэтому я делал все, чтобы избавиться от него — от еды до упражнений и обучения.Когда это происходит сейчас, я замечаю и возвращаюсь к моменту.

Продолжая это путешествие, я замечаю время между тем, когда я вхожу в свою голову (обычно пытаюсь интеллектуально разобраться) и выходя из настоящего момента, замечаю, решаю, а затем решаю вернуться в свое тело и присутствие уменьшается. Мгновение за мгновением я продолжаю ощущать чувства и эмоции, связанные с этим образцом убеждений, и по мере того, как я делаю это, я распутываю образец, который у меня был: правильно = добро / удовольствие / награда / успех и неправильно = плохо / отвращение / боль / наказание / неудача и принятие того, что есть — в этот момент, прямо здесь, прямо сейчас.Это по-прежнему дает мне возможность реагировать на жизнь или просто быть вместо того, чтобы реагировать, что является настоящим подарком! Это напоминает мне стихотворение, которым я поделился на прошлой неделе о Мастере Дзен. Щелкните здесь, чтобы прочитать сообщение — Это так?

Если вам понравился этот пост — вам также может понравиться:

Если вы готовы набраться храбрости и сделать следующий шаг к своей свободе и открытию своего сердца , почему бы не присоединиться к нашему набору инструментов?

Даже опытные профессионалы сейчас ошибаются в Диснейленде

Неважно, впервые вы гость или местный житель, который раньше посещал парки каждую неделю, в 2021 году впечатления от Диснейленда кардинально изменились.Совет, который когда-то был здравым, больше не применяется, и многие старые практические правила, позволяющие максимально увеличить впечатления от посещения парка, ушли в прошлое.

Мне кажется, что моя стратегия в Диснейленде довольно точна — я редко жду поездки более 15 минут и никогда, никогда не жду еды — но в недавней поездке мне пришлось скорректировать множество давних чертежей. Даже после тонны подготовительной работы я был удивлен тем, насколько разные Диснейленд и Калифорнийские приключения отличаются в мире после закрытия, часто тонкими способами, которые оказали огромное влияние на день.

Если вы собираетесь в парки с подсказками годовалой давности, у вас будет тяжелый день. Итак, вот как вам следует посетить Диснейленд прямо сейчас, чтобы получить максимальную отдачу от своего (очень дорогого) билета.

Забронируйте столик на 60 дней вне дома

Прежде чем вы ступите на ногу в Анахайме, вы должны заранее зарезервировать столик. Бронирование открывается за 60 дней и может быть сделано в большинстве популярных мест для сидения.Вам нужно будет указать номер кредитной карты (Disney взимает комиссию, если вы пропустите бронирование). Я забронировал столик на каждый день в парке, чтобы гарантировать, что один прием пищи в день не требует планирования или ожидания. Когда вы будете готовы зарегистрироваться, вы можете сделать это в их мобильном приложении, и вы получите текстовое сообщение, когда ваша таблица будет готова. Это просто и без стресса.

Если вы не забронировали еду, вы можете попробовать добавить себя в список ожидания (места, которые предлагают это, имеют снаружи QR-код, который вы можете сканировать с помощью телефона, чтобы получить доступ к списку ожидания).Также есть мобильный заказ, где вы можете выбрать продукты в приложении и настроить окно получения, чтобы их забрать. Имейте в виду, что в оживленных местах может не быть доступного окна посадки в течение нескольких часов, поэтому не ждите до последней минуты, чтобы оформить заказ на обед.

Приехать за 30 минут до объявленного времени работы

В частности, это относится к Диснейленду. Моя группа прошла через ворота через три минуты после открытия в 8 утра, и очереди были уже длинными, поскольку Дисней открыл достопримечательности раньше, чем официально указано.Оглядываясь назад, я хотел бы, чтобы мы приехали туда раньше, чтобы воспользоваться неожиданной поездкой. Кажется, что Диснейленд постоянно открывает аттракционы до фактического времени открытия, и на всякий случай не помешает приехать туда еще на 20–30 минут раньше. В худшем случае у вас будет немного больше времени, чтобы выпить кофе или перекусить перед началом дня.

Если это вообще возможно, НЕ начинайте свой день после 10 часов утра. Днем мы сталкивались с группами, жаловавшимися, что они еще не проехали ни одной поездки из-за долгого времени ожидания.Обычный господин? Ни один из них не начал свой день раньше 11 часов утра.

Сначала не ходите на Radiator Springs Racers

Если вы не входите в первые ряды первой толпы, не беспокойтесь первым делом о популярном аттракционе Cars Land. Время ожидания часто бывает худшим, когда открывается California Adventure, потому что все спешат к аттракциону. Вместо этого мы пошли к Incredicoaster, Toy Story: Midway Mania, Goofy’s Sky School и Soarin ’, ни разу не ожидая поездки больше пяти минут.Закончив, мы вернулись в Radiator Springs Racers и воспользовались линией одиночного гонщика, чтобы практически пройти там. К 11 часам утра мы сделали практически все дорогостоящие аттракционы в парке, чего мы никогда не смогли бы сделать, если бы потеряли 90 минут, чтобы начать день на линии Радиатор-Спрингс.

Колебания толпы сильно отличаются от прежних

Пятничные вечера раньше были адом для сдерживания толпы, так как тысячи дополнительных годовых абонентов прибывали в парки после окончания учебного и рабочего дня.Во время пандемии Дисней прекратил программу, предложив местным жителям билеты со скидкой за фиксированную годовую плату.

Без годовых пропусков толпа остается намного более стабильной в течение дня, поскольку люди, которые переходят ворота утром, вероятно, составляют основную часть толпы в течение всего дня. Около 17:00 не наблюдается массового всплеска, а это значит, что вы можете совершать больше поездок по вечерам, чем раньше. Многие семьи с детьми уехали после 8 часов вечера, и мы смогли дополнительно прокатиться по особняку с привидениями, пиратам Карибского моря и Большому грому до закрытия парка в 10.

У социально дистанцированных райдеров также есть пластиковая перегородка между ними на аттракционе Indiana Jones Adventure в Диснейленде в Анахайме в пятницу, 30 апреля 2021 г.

Это мой совет №1 за все время, но он особенно полезен сейчас, когда вечера не так уж и шумны. В Анахайме жарко, а иногда и влажно. Части парков имеют очень мало тени, и когда вы стоите выгоревшей на солнце полосой в 3 р.м., уже нет ничего веселого.

Когда это чувство наступит, назовите его днем ​​и возвращайтесь в свой отель. Около 14:00. Каждый день мы возвращаемся в отель, чтобы поплавать в бассейне и вздремнуть. Освежившись и вооружившись другой обувью, мы отправляемся обратно, поскольку послеполуденная жара спадает. Нет смысла заставлять семью «окупать свои деньги», когда тебе жарко, несчастно и ты раздражен. Двух-трехчасовой перерыв в отеле сделает ваш день действительно похожим на отпуск, а не на бесконечную утомительную работу.

Будьте гибкими

Оглянитесь вокруг. Люди, у которых худший день в Диснейленде, часто заставляют свою вечеринку переходить от одного мероприятия к другому. Даже самые продуманные планы потребуют корректировки в начале дня. Невозможно предугадать все переменные: размер толпы, время ожидания, снижение количества аттракционов на несколько часов подряд. Если вы создаете поминутное расписание, вы настраиваете себя на провал.

Вместо этого сделайте общий план.Спросите себя и свою группу, какие действия являются обязательными, какие приятны, если вы можете ими заняться, а какие совсем не важны. Придумайте стратегию, чтобы вычеркнуть эти обязательные дела из списка, а затем оставьте остальное время открытым. Пока вы стоите в очереди на одну поездку, используйте приложение Диснейленд, чтобы узнать время ожидания других. Не зацикливайтесь на выполнении действий в определенном порядке; пусть день приведет вас туда, где время ожидания меньше всего, или даже сделайте незапланированный перерыв на перекус, когда вы не можете выдержать 45-минутное ожидание для следующей поездки.К тому времени, как вы съедите эти восхитительные малиновые макароны, вы, возможно, уже сможете тайком совершить вторую поездку дня на Маттерхорн.

Нанять вице-президента по инженерным вопросам? Используйте эту платформу из VPE Shopify, чтобы сделать это правильно

Введение

Фархан Тавар — вице-президент по разработке в Shopify . Он присоединился к компании после приобретения Helpful.com, где он был соучредителем и техническим директором. Ранее он был вице-президентом по проектированию в Pivotal и Xtreme Labs.

Когда я консультирую быстрорастущие стартапы, один из наиболее частых вопросов, которые мне задают, — «Как мне нанять вице-президента по инжинирингу?» Спустя более 20 лет, восемь компаний и тысячи сотрудников я начинаю подозревать, что это неправильный вопрос. Лучше будет: « Какой является вице-президентом по проектированию?»

В 2018 году компания, которую я советую, хотела понять, как их нанятого вице-президента по инжинирингу можно было уволить после всего лишь одного квартала в компании. Они составили продуманное описание должности, отобрали много кандидатов и провели последних через несколько раундов собеседований, прежде чем выдвинуть предложение — все для того, чтобы новый сотрудник продержался в должности всего три месяца.Что пошло не так? Оказалось, что у компании было ошибочное предположение о том, что им нужно по сравнению с тем, что хотели в вице-президенте по проектированию. В этом случае они наняли лидера, глубоко ориентированного на технологии, когда им требовался чуткий руководитель, чтобы масштабировать организацию. К счастью, они быстро это поняли и смогли перейти к другому кандидату, который подходил больше.

Но как мы можем помочь компаниям избежать этого слишком распространенного оттока? Для меня это всегда сводится к определению того, что вы ищете и как выглядит хорошее на очень детальном уровне.Ответы, которые помогут вам лучше понять, как находить, нанимать, мотивировать и развивать людей в этой роли. Вы можете обнаружить, что вам даже не нужен вице-президент по инженерным вопросам — во многих случаях требуется руководитель группы, менеджер или директор. (Даже лучше, чем смотреть за пределы своих четырех стен, было бы продвигать кого-то изнутри на эту руководящую роль.)

Во-первых, подумайте, что необходимо на каждом уровне:

Руководитель группы : инженер, способный направлять других, но который по-прежнему в первую очередь единственный участник.Не просто высококлассный исполнитель со стажем, но и тот, кто помогает другим в их ремесле.

Менеджер : инженер, способный руководить другими. Менеджеры по-прежнему вносят свой вклад, но они также позволяют другим вносить свой вклад. Менеджеры сосредоточены на том, чтобы их команда оставалась эффективной с течением времени.

Директор : Лидер, который управляет несколькими командами и менеджерами. Чуткий человек со склонностью к системному мышлению, который совершил ошибки и сделает лучший выбор в будущем.

VP : лидер с видением того, как построить высокоэффективную инженерную организацию. Великие знают, какую работу передать, и постоянно мотивируют подчиненных в нужном стиле.

Далее, если вице-президент по разработке действительно то, что вам нужно, я обнаружил, что кандидаты должны обладать навыками во всех трех классических областях:

Процесс : что происходит когда?

Люди : Кто вовлечен и чем они мотивированы?

Технологии : Что мы будем использовать для этого?

Если вы спросите технологического лидера, как он расположит три вышеперечисленных навыка от наиболее важных до наименее важных, вы получите хорошее представление об их навыках и интересах.Но еще более ценным является шанс выяснить, соответствуют ли их навыки тому, что вам нужно прямо сейчас сейчас , в ваша компания на текущем этапе.

Порядок их будет меняться со временем как для вашей компании, так и для человека. Например, в компаниях на ранней стадии вы обычно ищете кого-то, кого можно было бы объединить с одним из очень технических соучредителей или техническим директором, чтобы помочь определить процесс ранней разработки. По мере роста компании требования меняются. Возможно, теперь вы ищете лидера, более ориентированного на людей, поскольку команда растет в размерах, а техническое мастерство и развитие карьеры становятся в центре внимания.По моему опыту, неспособность скорректировать эти профили и точную настройку поиска найма является причиной того, что большинство стартапов срываются с места.

«Правильное место» на должности вице-президента по инжинирингу отчасти зависит от времени — его навыки и интересы должны соответствовать текущим потребностям.

Существует множество материалов и советов по навигации по этому важному найму, но мало практических схем принятия решений, которые помогают основателям и техническим лидерам глубже понять, что они ищут от вице-президента по инженерным вопросам.За прошедшие годы я стал опираться на концепцию «процесс-люди-технологии» и тренировать стартапы. В этой статье я углублюсь в каждую из этих областей навыков, чтобы обсудить, почему они важны, как узнать, являются ли они приоритетными для вас на данном этапе, и как распознать людей, которые подходят для каждой из них.

Есть много разных успешных людей, стилей и процессов, которые помогают создавать эффективные инженерные команды. Нет никаких серебряных пуль. Но мы надеемся, что эта структура — вместе с некоторыми вопросами, которые нужно задать во время собеседований, и красными флажками, на которые следует обращать внимание — поможет вам на несколько уровней глубже понять, какой тип лидера вам нужен для развития вашей компании.

Великий руководитель инженерного отдела имеет свое мнение о предпочтительном процессе разработки. Это не обязательно означает, что они навязывают этот процесс вашей компании (ну, может быть), но хорошо иметь твердое мнение и собственный набор инструментов для опробования техник процесса.

Однако эта потребность выходит за рамки простой настройки процесса разработки. Им также нужны инструменты, чтобы завоевать и сохранить доверие инженеров. Еще в 1968 году журнал Harvard Business Review (HBR) опубликовал основополагающую статью о том, как мотивировать сотрудников.Многие уроки все еще находят отклик. Самый примечательный вывод заключается в том, что сотрудники могут быть очень недовольны политикой компании и ее администрированием. Хорошие лидеры должны уменьшить эту неудовлетворенность, и это особенно острая потребность в инженерии.

Большинство инженеров глубоко заботятся об оптимизации, и неоптимальные процессы могут свести их с ума.

Еще одна опасность для любого технолога — увлечься технологиями и забыть о том, зачем они вообще строят.Клиент имеет значение, будь то внутренний или внешний. Великий руководитель знает, как запускать проекты с короткими циклами обратной связи, а также проекты с очень длинными. Это означает, что заказчик может видеть ценность рано и часто (как при обновлении функции) или в долгосрочной перспективе (как при переписывании платформы).

Давайте углубимся в некоторые из этих конкретных областей:

Я не верю, что существует действительно один правильный способ написания программного обеспечения.Таким образом, каждая команда разработчиков и среда могут отличаться друг от друга и при этом оставаться успешными. Достаточно взглянуть на дебаты о сравнении закрытых и открытых офисов или офисной и удаленной работы, чтобы увидеть, что есть много способов выиграть.

Это означает, что сильный лидер должен знать, стоит ли экспериментировать с такими идеями, как парное программирование, ежедневные стендапы, удаленная работа, гибкий график, еженедельные ретроспективы, частые индивидуальные встречи, ежеквартальные темы и т. Д. Тот факт, что техника сработала в их последней роли, не означает, что она будет работать в вашей компании. Подобно тому, как руководитель продукта проводит эксперименты с пользователями в продукте, руководитель отдела разработки в растущей команде проводит эксперименты в своей области: процесс разработки .

В частности, сильный руководитель инженерного отдела знает , когда , а для , сколько времени , чтобы опробовать улучшения процесса для команды разработчиков. Например, в Shopify мы начали экспериментировать с шестинедельными циклами разработки в 2019 году, чтобы разбить нашу работу на более управляемые части, продемонстрировать качественную работу и принять более правильные решения по расстановке приоритетов.После экспериментов с этим в одной команде, он быстро превратился в ритм для всех инженерных и коммерческих команд в масштабах компании.

Хороший процесс — это как светофор. Это может замедлить поездку для одного водителя, но оптимизирует систему для всех, кто находится в дороге.

Ищите эти качества, чтобы найти сильного экспериментатора:

Поставлял код с различными процессами разработки.

Есть примеры неудачных попыток, но они попытаются снова.

Имеет твердое мнение, но готов изменить свое мнение.

Задайте эти вопросы, чтобы выявить лучших кандидатов:

Опишите процесс разработки в вашей последней компании. Что бы вы попробовали еще раз и почему? Что бы вы не попробовали еще раз и почему бы и нет?

О чем вы изменили свое мнение, когда речь идет о процессе разработки или работе инженерной группы?

Остерегайтесь этих красных флажков, чтобы избежать ошибок:

Сильное мнение, которого придерживаются.Не размышляя о своем опыте. Если раньше что-то не работало, они делали то же самое снова.

Поставил программное обеспечение только с использованием одного процесса разработки.

Часто упускают из виду, насколько мощными могут быть административные задачи, которые не удовлетворяют. Возвращаясь к моей любимой статье HBR 1968 года, можно сказать, что самая веская причина неудовлетворенности сотрудников — политика и администрация компании — почти такая же мощная сила, как и главная причина удовлетворения — достижения.

Я храню это изображение как любимое фото в телефоне и часто к нему обращаюсь.

Лучшие руководители могут защитить инженеров от ненужного администратора и политики из-за дерьмовых систем, таких как отслеживание отпусков, своевременная оплата их расходов, отправка рефералов для резюме или даже помощь в предотвращении неэффективных встреч (это требует высоких навыков).

Хороший руководитель также найдет способы приспособиться к тому, что беспокоит команду с точки зрения процесса. Один из способов — через опросы (когда команда станет достаточно большой). Вы будете удивлены тому, что можно узнать из ежеквартального опроса, просто задавая простые вопросы, например: «Какая часть вашего дня самая худшая?» или «Какой инструмент вы хотите, чтобы мы использовали, но не использовали?»

Предоставление инженерам возможности проводить время за работой делает их счастливыми (технически менее неудовлетворенными). Ник Колдуэлл, вице-президент по инженерным вопросам в Twitter, предлагает добавить в ваши ежеквартальные опросы вопрос о «расточителях времени» в вашей инженерной организации, а затем попросить команду специалистов устранить их.

Ищите эти качества, чтобы найти разблокировщик:

Разблокирует все проблемы (не только инженерные).

Регулярно выявляет и уничтожает «расточителей времени».

История высоких инженерных организаций.

Задайте эти вопросы, чтобы выявить лучших кандидатов:

Опишите дерьмовую систему в вашей последней компании. Что вы с этим сделали?

В больших командах, как понять, что работает, а что не работает?

Остерегайтесь этих красных флажков, чтобы избежать ошибок:

Имеет допуск для неоптимальных систем. Не имеет опыта улучшения ситуации.

Занимается только инженерными вопросами. Не расширяется для устранения организационных проблем.

Некоторые из лучших руководителей инженерного отдела, с которыми я работал, хотят взаимодействовать с клиентами. Это означает, что они всегда думают о , как о том, как доставить ценность, которую может чувствовать покупатель. Заметьте, я не сказал , что , а , как . Это означает, что они любят часто отправлять товары, чтобы получать отзывы.

В тандеме с руководителем продукта и UX, который хочет поэкспериментировать с продуктом и тем, как он работает, руководитель инженерного отдела должен иметь последовательность процессов, позволяющую заказчику регулярно давать подробные отзывы. Отличный процесс без ненужной раскрутки бэк-офиса (чрезмерного рефакторинга, длинных циклов контроля качества, согласований и т. Д.) Позволит клиенту часто видеть продукт и давать постоянный поток комментариев в течение нескольких дней или недель, а не месяцев.

Одна опасность, в которую попадают умные люди, — это думать, что они понимают, чего хочет клиент.Очень важно понимать, что проблема принадлежит заказчику, а решение — вам. Разделение этих двух кругов собственности позволяет двум великим процессам происходить отдельно. Во-первых, заказчик может четко сформулировать свои потребности, не «решая» слишком рано. А затем технологическая команда может пофантазировать и протестировать потрясающие прототипы решений своих проблем. Беспроигрышный вариант.

Ищите эти качества, чтобы найти защитника клиента:

Знает, какие проекты подходят для быстрой обратной связи.

Говорится примерно так: «Это займет три недели, но если мы внесем это изменение, мы сможем протестировать его за два дня».

Пусть клиент сам решает проблему, но берет на себя решение.

Задайте эти вопросы, чтобы выявить лучших кандидатов:

Как бы вы получили отзывы о переписывании платформы?

Как вы обрабатываете запросы клиентов на функции?

Опишите время, когда вы чувствовали, что ваша команда не доставляет товары достаточно часто. Что вы с этим сделали?

Остерегайтесь этих красных флажков, чтобы избежать ошибок:

Работает с очень длинными циклами обратной связи и не может понять, как получить обратную связь быстрее.

Проверяет и реализует запросы клиентов на функции, вместо того, чтобы понимать проблему клиента.

Не думаю, что будет преувеличением сказать, что «люди» — самый важный инструмент в арсенале руководителя инженерного отдела. Однако в разные моменты роста компании проблемы людей могут становиться более или менее важными в качестве их основного внимания.

Ключевым моментом для лидера здесь является обеспечение того, чтобы вся инженерия (и смежные дисциплины) была направлена ​​в правильном направлении.Это указание (через видение и миссию) не обязательно зависит — и часто не зависит — от их положения в организационной структуре. Влияние существует отдельно от власти. Вот конкретные качества, которые я ищу, чтобы определить сильных здесь инженерных лидеров:

Великие люди хотят работать на великих лидеров. Каждый раз, когда я видел, как потрясающий лидер переходит в другую команду или компанию, за ними следуют умные люди.Вот почему это отличный знак, если кто-то пересадил почти всю свою команду в новую организацию — это говорит о том, что люди хотят следовать за ними и что они идут на борьбу за своих людей, чтобы их наняли.

Этот эффект силы личности является реальным ключом к набору персонала, а не просто системой рекрутеров, квотами, холодными звонками или поиском в LinkedIn. Я считаю, что многие из лучших людей все равно не ищут. Их мотивирует нечто большее, чем просто оплата, и они хотят проявить себя, решая большие и смелые задачи.Один из единственных способов выманить их из комфортной роли — это бросить вызов хорошему руководителю.

Хорошие лидеры также интуитивно понимают ценность поездки для участия в мероприятиях по набору персонала, проведения бесед и отслеживания потенциальных кандидатов. Вы должны найти лучших талантов, и они это знают. Они также знают, что работа не заканчивается после подписания письма-предложения. Это означает, что они постоянно выступают за то, чтобы люди в их команде были частью больших возможностей, либо под их руководством, либо под другим лидером.Хорошие лидеры также ценят разнообразие и разнообразие мнений. Собирая доказательства с течением времени, они также знают, когда расстаться с кем-то и как сделать это эффективно.

Видение лидера в этой области должно проявиться во время собеседования, и оно должно проявиться во время собеседования с кандидатами. Они должны вызывать у вас желание стать частью того, что они создают. Лучшие кандидаты в вице-президенты по инженерным вопросам будут делать две вещи:

Они будут задавать много вопросов и делать заметки (или хорошо запоминать обсуждаемые детали).

Они сформулируют и поделятся типовым планом на первый квартал своей должности на основе того, что они узнали на шаге выше.

Редко можно встретить кандидатов, которые делают это, но когда вы это делаете, это приятно. Это показывает, что они знают, как искать информацию в организации, и могут придумывать, что попробовать, находясь на месте. Конечно, вы никогда не узнаете, всесторонне ли кандидат или действительно ли он может работать в вашей компании, пока он не начнется, но вы можете использовать прошлые результаты в качестве косвенного показателя с потерями.

Ищите эти качества, чтобы найти сильного рекрутера:

Их команда склонна следовать за ними, чтобы найти следующую возможность.

Имеет наставников или подопечных вне компании и продолжает заниматься внешними 1: 1.

Эффективен при расставании с низкоэффективными исполнителями.

Задайте эти вопросы, чтобы выявить лучших кандидатов:

Работали ли вы когда-нибудь с одними и теми же людьми или группами в разных компаниях? Как это произошло? Есть ли преимущества и недостатки работы с одними и теми же людьми с течением времени?

Расскажите мне о суперзвезде, с которой вы работали.Вы бы снова стали работать с X или нанять его? Почему или почему нет?

Остерегайтесь этих красных флажков, чтобы избежать ошибок:

Никогда не работал с предыдущим товарищем по команде в новой компании.

Никогда никого не отпускал.

Есть некоторые организации, которые отлично смотрятся в резюме, потому что их имя нарицательное. Есть и другие, которые отлично смотрятся людям в вашей отрасли, потому что они знают, что вы решили там большую проблему.Эти два понятия не обязательно связаны, и последнее гораздо более ценно. Вам нужен лидер, который помогает команде добиться такого успеха, чтобы компания стала притчей во языцех среди инженеров.

Компания не должна быть большой или иметь огромные финансовые возможности, чтобы выпускники образовали ценную сеть. Две самые сильные сети из моего прошлого — это Trilogy и Xtreme Labs. Обе были компаниями среднего размера, которые никогда не преодолевали отметку в несколько сотен человек. Оба сосредоточились на людях в самом начале их карьеры и оставили сильный отпечаток на будущих ролях.Тем не менее, у каждого из них есть очень сильное и заинтересованное сообщество выпускников, которое укрепляет своих членов с помощью частных социальных сетей и рекомендаций по работе.

Речь идет не только о создании сильной сети выпускников или создании хорошего инженерного бренда — это о возможностях, которые вы создаете и поощряете, пока сотрудники все еще работают в компании.

В качестве примера я видел великих руководителей, которые неизменно просили своих инженеров напрямую взаимодействовать с клиентами и инженерами других компаний. Они верят в то, что они могут присоединяться к звонкам клиентов, проводить хакатоны, выступать с докладами, писать сообщения в блогах и брать на себя руководящие роли, потому что это хорошо для них и потому, что это улучшает их работу.

Ищите эти качества, чтобы найти учителя:

Выпускники доверяют им карьерные устремления

Сотрудники в конечном итоге работают на клиентов

Известный инженерный бренд у новых работодателей

Задайте эти вопросы, чтобы выявить лучших кандидатов:

Поддерживаете ли вы связь со своими предыдущими командами? Почему или почему нет?

Как вы отслеживаете карьеры людей, с которыми работали ранее?

Остерегайтесь этих красных флажков, чтобы избежать неприятностей:

Никогда не участвовал и не создавал сообщество выпускников на основе предыдущего опыта

Инженерный бренд предыдущих компаний неуклонно снижается

Великие инженерные руководители делегируют свои полномочия, даже если знают, что результаты будут далеко не идеальными. Как политика, они в первую очередь доверяют, потому что знают, что микроменеджмент подрывает доверие людей.

Если ваши родители всегда исправляют вашу домашнюю работу, вы никогда не научитесь проверять ее самостоятельно. Хорошие лидеры позволяют вам пробовать, терпеть неудачу, а затем вмешиваться. Они доверяют, но проверяют.

В предыдущих компаниях я дошел до устранения сдержек и противовесов между инженерами и кодом, который был запущен в производство.«Послушайте, никто больше не будет проверять вашу работу», — говорил я им. «Если вы думаете, что он готов, он сразу отправляется в производство. Ты не несешь ответственности, ты несешь ответственность «. Я обнаружил, что такой подход без тормозов породил совершенно иное мышление среди команд инженеров. Они стали владельцами, а не участниками, и создали код более высокого качества.

Хороший руководитель тоже проявляет внимание к мелочам. У лидера, который так перегружен обязательствами, нет времени вкладывать средства в своих сотрудников, особенно когда это означает, что он опаздывает на такие вещи, как 1: 1.Я рассматриваю это как личную проблему управления временем, а не как организационную проблему. Вы никогда не будете слишком заняты, если выполняете эффективную работу. Великие вице-президенты делегируют полномочия своим сотрудникам и наделяют их полномочиями, поэтому у них есть время появиться.

Ищите эти качества, чтобы найти лидера-слугу:

Принимает на себя всю вину, но никакую заслугу.

Доступно во время кризиса.

Нацелен на предоставление людям наилучших возможностей в их жизни.

Задайте эти вопросы, чтобы выявить лучших кандидатов:

Регулярно проводите ли вы со своей командой поединки 1: 1? Почему или почему нет?

Опишите время, когда вы почувствовали, что одна суперзвезда должна покинуть вашу команду, чтобы перейти к другой.

Какой небольшой пример того, как вы пытаетесь показаться людям в своей команде? Какой пример, когда вы поняли, что, может быть, здесь вы могли бы работать лучше?

Остерегайтесь этих красных флажков, чтобы избежать ошибок:

Не использует соотношение 1: 1 как способ выявлять проблемы, узнавать о своей команде и предлагать сложные задания.

Никогда не чувствовал, что член команды может иметь большие возможности за пределами своей команды.

Ваш вице-президент по проектированию не обязательно должен быть экспертом по всем технологиям, хотя хорошие специалисты должны хорошо разбираться в некоторых областях.Вместо этого они должны возиться, знать, что возможно, и создавать команду, которая находит, внедряет и улучшает нужные технологии. Не все из этих лидеров будут программировать регулярно, но многие найдут способ прототипировать идеи или проводить собеседования с высокотехнологичными кандидатами с кодом.

Согласно закону Конвея, ваша архитектура в целом отражает вашу организационную структуру. Если последнее слово при выборе ВСЕХ технологий остается за вашим вице-президентом по инженерным вопросам, они могут стать узким местом. Намного лучше иметь кого-то, чья команда выбирает отличные технологии, но остается объективной, бросает им вызов и улучшает их выбор.

Стоит отметить, что великие лидеры обладают отличной техникой. Они должны быть в состоянии засучить рукава и глубоко погрузиться в проблему, даже если это просто задать вопрос на один или два уровня глубже или подтвердить невысказанное предположение. Я бы сделал более глубокий анализ лидеров, которые оставили индивидуальную работу, чтобы «уйти» от технологий. На мой взгляд, такие ответы, как «Я хотел уйти от программирования» или «Я всегда хотел быть менеджером», следует рассматривать как красные флажки. Руководители инженеров перестают писать код и кричать, как только они понимают, что могут иметь больше рычагов влияния на людей.

Техническая составляющая может подниматься вверх по организационной диаграмме. В Shopify нередко можно увидеть, как Тоби (генеральный директор) или JML (технический директор) засучивают рукава, чтобы создать прототип новой технологии, принять участие в хакатонах или прокомментировать PR даже в компании с тысячами инженеров.

Хороший вице-президент по инженерным вопросам может исследовать достаточно, чтобы узнать, освоил ли кто-то свою область или нет. У Джоэла Спольски есть отличная история о его взаимодействии с Биллом Гейтсом.Лидеру необязательно знать весь контекст, но он должен уметь идти на несколько уровней глубже. В Apple, например, ожидается, что руководители должны углубляться в свои организации на трех уровнях. Цель состоит не в том, чтобы управлять командой на микроуровне, а в том, чтобы уметь задавать хорошие зондирующие вопросы. Оставаясь рядом с технологиями и имея возможность копать дальше, руководитель может подвергнуть сомнению некоторые фундаментальные предположения, которые могут больше не соответствовать действительности. Опять же, цель — доверять, но проверять.

Хорошие вице-президенты также хорошо структурируют обсуждения, чтобы прийти к объективным выводам.Например, такие форматы, как митинги апокалипсиса, можно использовать для обеспечения того, чтобы голос каждого был услышан — особенно тихих, которые не любят публичных дебатов, но часто правы в тайных вопросах.

Работа лидера состоит в том, чтобы прервать регулярный информационный поток, чтобы добраться до реального ответа. Мне нравится думать о письме Т. Дж. Уотсона-младшего в его компанию — IBM. Здесь Уотсон пытается понять, почему меньшая и более гибкая компания смогла работать более эффективно, чем IBM.

Хороший вице-президент стремится к тому, чтобы каждый день становиться лучше, и задает вопросы, чтобы достичь этого.

Ищите эти качества, чтобы найти спрашивающего:

Видно как профсоюзного лидера.

Знает, когда меняются условия, чтобы произвести технологические изменения.

Может углубляться в несколько вещей за квартал.

Задайте эти вопросы, чтобы выявить лучших кандидатов:

Вы все еще пишете код? Почему или почему нет?

Зачем оставлять работу IC (индивидуальный вкладчик)?

Приведите мне пример того, как вы глубже вникаете в проект, над которым работает ваша команда.Есть ли какие-то вопросы, которые вы хотели бы задать, или подходы, которые вы нашли здесь эффективными?

Остерегайтесь этих красных флажков, чтобы избежать ошибок:

Не интересует понимание технических проблем или даже просмотр кода.

Ушел в менеджмент «уйти» от кодирования.

Паттон был известен своими словами: «Веди меня, следуй за мной или уйди с моего пути». У великих вице-президентов есть немного Паттона (без эго).Они находятся здесь, чтобы выполнить миссию, и открыты для любых средств ее решения. Они не просто используют инструменты, с которыми успешно работали в прошлом — они спрашивают, чего требует текущая ситуация, и адаптируются. Если они использовали Java в прошлом, они открыты для Ruby. Если они работали в офисе, они открыты для удаленной работы. Если они привыкли к нативным мобильным приложениям, они открыты для Flutter и React Native.

Вспоминается недавний пример: в 2013 году я написал для First Round статью о нативной мобильной разработке, основываясь на моем опыте создания сотен мобильных приложений в Xtreme Labs.Но фундаментальные предположения о мобильной инженерии постепенно менялись и к 2019 году перестали быть верными. Как только я начал руководить мобильной разработкой в ​​Shopify, мы решили пойти ва-банк на React Native — подход, против которого я категорически возражал в своей статье в первом раунде 2013 года. Так что, хотя кажется, что я противоречу своему собственному совету, я не становлюсь жертвой собственных предубеждений.

Ключевой способностью здесь является умение объективно взвешивать компромиссы, такие как существующее знакомство команды с будущей технологической кривой — куда движется технология.Или необходимость найма для определенного набора навыков. Или кадровый потенциал новой технологии, потому что она может позволить вам нанять будущих инженеров.

Еще одним важным атрибутом является способность определять, что происходит, и кто имеет лучший контекст. Трудно не полагаться на «информационный пузырь», в котором может оказаться лидер. Великий лидер сможет засучить рукава и испачкать руки в реальной работе — вместо того, чтобы полагаться на еженедельный отчет о состоянии дел.

Ищите эти качества, чтобы найти лидера технологов:

Изменяет сознание новой информацией.

Может попробовать решения проблем, с которыми они никогда раньше не сталкивались.

Не использует прокси для производительности.

Задайте эти вопросы, чтобы выявить лучших кандидатов:

Какую технологию вы рекомендовали в прошлом, но больше не рекомендуете?

Что вы гарантируете, что не останетесь в информационном пузыре?

Остерегайтесь этих красных флажков, чтобы избежать ошибок:

Продолжает делать то же самое, что и раньше.

Нет небольшого совета или пропущенных обсуждений и проектов для получения реальных данных от интегральных схем.

Хорошие вице-президенты — авиадиспетчеры. Они не планируют маршруты для всех самолетов, не заправляют их и не летают на них. Но когда они сходятся на критическом перекрестке, диспетчер сообщает им, как не врезаться друг в друга, и заново планирует оптимальные маршруты. В основном они позволяют самолетам делать все, что им заблагорассудится, но если двое вот-вот столкнутся или сгорят без нужды топливо, у них нет никаких сомнений в том, что они могут разорвать связь и объявить выстрел.

Навык, который я особенно ценю, — это способность видеть, когда решения не являются нулевыми. Есть классическое упражнение, когда двух человек просят договориться об апельсине. Обоим говорят, что они управляют фармацевтическими компаниями, создающими жизненно важные вакцины. (Мальчик сделал этот сценарий более реалистичным с тех пор, как было изобретено это упражнение.) Оба участника получают бюджет. Игра разработана таким образом, что люди ведут переговоры весь день, не добиваясь прогресса, прежде чем кто-то наконец обнаружит, что переговорщику А нужна корка, а переговорщику Б — сок.Они могут поделиться.

Инженерное следствие этого: между A и B, можете ли вы просто сделать и то, и другое или выбрать одно, а затем последовательно другое? Часто это быстрее, чем тратить время на анализ.

Ищите эти качества, чтобы найти тренера:

Первый вопрос всегда: «Что вы думаете?»

Часто приглашают быть тренером, диктором или адвокатом дьявола.

Делегирует на удивление большие решения.

Задайте эти вопросы, чтобы выявить лучших кандидатов:

Если два члена вашей команды не согласны, как вы помогаете разрешить разногласия?

Каким образом вы попадаете в «информационный поток» команд?

Остерегайтесь этих красных флажков, чтобы избежать ошибок:

Либо всегда решает разногласия, либо всегда делегирует.Без учета контекста.

Не в информационном потоке проектов, т.е.не доверяет команде как полезный.

Спасибо Джошуа Коппельман за то, что впервые познакомил меня с этой структурой, и Mallorie Broadie за то, что в первую очередь задали мне правильный вопрос. Если у вас возникнут вопросы, напишите мне в Twitter .

Последний шанс исправить ситуацию

Взаимодействуйте с сообществом стальных рыбаков в Интернете, на форумах или в социальных сетях, и вы быстро услышите самые разные мнения об управлении рыболовством.Многие будут написаны заглавными буквами. Будет доза теорий заговора в отношении природоохранных организаций, несколько резких призывов к защите рыб или удалению плотин, множество бесполезных споров о типах снастей и много магических размышлений о рыбоводных заводах. Но в Вашингтоне, где управление рыболовством и распределение вылова по закону разделено между штатом и племенами, наиболее язвительные комментарии часто сосредотачиваются на церемониальном, натуральном и коммерческом промысле лосося и стальной рыбы.

Это сложная тема, уходящая корнями в историю Америки и затрагивающая поколения негодования, несправедливости и конфликтов. Откровенно говоря, это сложная тема для обсуждения. Как рыболову заманчиво не упоминать об этом, когда пишут о стальной рыбалке на Олимпийском полуострове, но избегание этого означает, что у нас не будет трудных разговоров, необходимых для совместного построения действительно устойчивого пути вперед. С этической и юридической точки зрения будущее диких стальных голов на побережье Вашингтона должно быть разделено между рыболовами и племенными промыслами.Поскольку наша дикая рыба рискует, наконец, склониться к краху, мы должны найти способы исправить это, пока не стало слишком поздно.

Олимпийский полуостров был домом для коренных народов на протяжении тысячелетий. Археологические раскопки в Олимпийском национальном парке документируют деятельность человека, насчитывающую 8000 лет. Когда окаменевший скелет мастодонта был обнаружен недалеко от Секима, штат Вашингтон, на северном побережье ОП, он обнаружил острый костяной снаряд, приставший к одному из его ребер, который, возможно, был изготовлен доисторическими народами.По оценкам исследователей, мастодонт был жив 13 800 лет назад.

В 1855 и 1856 годах Договор о заливе Ней, Договор о Пойнт-Но-Пойнт и Договор о реке Куино (Договор Олимпия) передали земли Олимпийского полуострова правительству Соединенных Штатов и вынудили племена Мака, Клаллам, Чимакум, Скокомиш. , Племена Quinault, Queets, Hoh и Quileute в резервациях. Соглашения были недобросовестно заключены представителями федерального правительства. Тем не менее, они недвусмысленно подтвердили право племен продолжать охоту и рыбалку на своих «обычных и привычных землях и станциях».”

Доступ племен к этим землям и водам продолжал ограничиваться в течение столетия после заключения договоров. Полуостров был разделен на национальный парк, земли штата и федеральные земли, обширные частные лесные угодья, фермы и общины. Дороги были вырублены в лесах, а старовозрастные деревья были снесены с землей, без разбора повредив сотни миль нерестилищ и местообитаний. Огромные консервные заводы появились вдоль побережья. С молчаливого одобрения правительства штата и федерального правительства безжалостный коммерческий промысел выловил миллионы тонн лосося и стальной головы до тех пор, пока промыслы не перестали поддерживать безумные показатели вылова.В 1913 и 1927 годах две большие дамбы были построены без юридически обязательного прохода для рыб на реке Эльва против протестов племени Нижнего Эльва Клаллам, чтобы обеспечить электроэнергией целлюлозно-лесопильные заводы недалеко от города Порт-Анджелес.

В 1964 году член племени Нисквелли Билли Франк-младший и другие активисты коренных народов начали кампанию по отстаиванию прав на рыбную ловлю по договору между племенами в южной части Пьюджет-Саунд. Они проводили «рыбалку» в знак протеста против постановлений Вашингтона, запрещающих их ловлю рыбы. Кампания продолжалась годами, подстегивая аресты, насилие и туманные судебные решения до 1974 года, когда федеральный судья Джордж Болдт подтвердил первоначальные права племен на рыболовство и постановил, что коренные племена могут забирать до 50 процентов выловленной рыбы и должны нести равную ответственность за управление рыбным промыслом. промышленности через племенную комиссию по рыболовству, эффективно создавая совместное управление в том виде, в каком мы его знаем сегодня.Это постановление стало известно как «Решение Болдта № . ». Она была сразу же обжалована, год спустя она была поддержана в Девятом окружном апелляционном суде США и подтверждена Верховным судом в 1979 году.

Будет большим преуменьшением сказать, что совместное управление рыболовством не всегда работало гладко с момента принятия Решения Болдта . Это чрезвычайно сложные переговоры, представляющие многочисленные требования общественных и коммерческих интересов, каждый из которых хочет получить как можно больший доступ к рыбе.Сегодня племена и рыболовы цепляются за свою долю оставшихся диких стальных голов, по праву ограждая их от дальнейших потерь.

На протяжении десятилетий рыболовы убивали большое количество рыбы, но с 2016 года при ловле и выпуске сталеголового промысла был установлен запрет на вылов и выпуск. Теперь наши коллективные последствия связаны с огромным количеством рыболовов, ловящих на себе столько стальных голов. Племенные промыслы используют жаберные сети для вылова своей доли диких и заводских стальных голов. Некоторые племена сократили свои сезоны из соображений сохранения в последние годы, но в прошлом многие из этих промыслов часто превышали выделенные им цифры вылова.Браконьерство также остается постоянной и неприятной проблемой в прибрежных водах и водах НП.

В результате огромных экологических долгов, накопленных за последние полтора столетия, такие знаковые реки, как Хох, Куитс, Богачиэль, Кино, Хумптулипс, система Чехалис и другие, в последние годы неоднократно пропускали цели по нересту. Численность Стилхеда в относительных цитаделях, таких как Сол Дык, первая река Вашингтона, обозначенная как Генный банк дикого Стилхеда, и Калава более обнадеживающая, но все же намного ниже исторического уровня.Нашему поколению поручено восстановить эти водоразделы и их популяции диких рыб, но мы должны честно ответить на этот вызов, признать, как мы дошли до этого момента, и найти способы поделиться краткосрочными жертвами в обмен на возможность восстановления.

У рыболовов и племен разные культурные и экономические отношения с этими рыбами. Племена были здесь первыми, и их промысел — это глубокая связь с многовековым наследием и мощное выражение суверенитета и договорных обязательств.Современные рыболовы-любители прибыли сюда относительно недавно и увлеклись этими водами и рыбой. Дикий стальной лосось и прибрежный лосось — наша точка соприкосновения и наша общая путеводная звезда.

Приятно помнить, что это не высокие пустые банальности или дешевая политкорректность. Это просто единственный жизнеспособный путь вперед. Мы знаем, чего можно достичь, если наши сообщества будут работать вместе, а не бороться за последние клочки. Десять лет назад на реке Эльва взорвались первые заряды динамита, разрушив бетон на нижней из двух больших плотин, которые должны быть удалены в течение следующих трех лет.Это самый крупный проект по удалению плотины и восстановлению реки, который когда-либо предпринимался, по крайней мере, до тех пор, пока не начнутся сносы четырех плотин на реке Кламат. Реставрация Эльвы является результатом многолетней неустанной работы и сотрудничества между природоохранными организациями и племенем Нижнего Эльва Клаллам.

Мы можем и должны продолжать уважительно обсуждать роль инкубаториев в восстановлении Эльвы. Тем не менее, поразительное возрождение дикого летнего стального хребта реки должно быть нашим громким призывом: мы можем исцелить наши реки.Дикие рыбы будут сражаться, чтобы выжить, если мы достаточно мудрые и терпеливые, чтобы позволить им.

Здесь, чтобы понять это правильно, не быть правым.

Я написал эту статью несколько недель назад. Написав это, я понял, насколько опасными могут быть некоторые идеи, если вырвать их из контекста. Я начал расспрашивать себя (для ясности, я думаю, что это действительно важно для всех нас).

Было ли это безопасно выставлять на свет?
Что делать, если мои идеи ошибочны?
Что, если они неправильно истолкованы?

По мере того, как мои подписчики в социальных сетях росли, росла и моя команда, и это был замечательный подарок.Часто именно их вклад спасает меня от неприятностей. Под этим я подразумеваю, что моя команда помогает мне избавиться от опасений, которые я описал выше, просматривая и предлагая материалы, которые могут быть слишком противоречивыми или неверно истолкованными.

Например, когда я говорю что-то вроде «у нас есть работа». И я имею в виду «у нас белых, человек, есть над чем поработать», но я не смог прямо упомянуть «белых людей».
Почему я этого не сделал?
Потому что, как и многие из нас (белые люди), я настолько являюсь частью этой «нормы» белизны, что не замечаю, что совершаю эти грубые ошибки.Но моя команда знает. Моя команда не позволяет мне говорить то, что я не хочу сказать (чтобы мои слова не были неправильно истолкованы или отделены от позитивного намерения, с которым я их сказал). Моя команда помогает мне переформулировать, переписать, перестроить мои мысли так, чтобы они доходили до моей аудитории так, как я задумал.

Но недавно я понял, что в этом подходе тоже есть большая невысказанная опасность.
Наличие у моей команды подстраховки для редактирования моих слов делает меня неискренним в отношении проповедуемого мною сообщения о страхе (меньше).

Если я не сделаю эти ошибки публично, мы не сможем на них извлечь уроки. Если я так боюсь позора и вины за то, что не все сделал правильно, сколько еще я оказал бы медвежью услугу тем, кто мог бы вместе со мной учиться на моих ошибках и оплошностях?

Я решил принять мантру Брене Брауна: « Я здесь, чтобы понять это правильно, а не быть правым. ”

Я уверен, я споткнусь.
Я уверен, что опубликую и пожалею о том, что говорю.
Я уверен, что ошибаюсь, по крайней мере, настолько, насколько правильно.

Потому что на самом деле я человек. И если я буду стараться быть правым все время, не раскрывая свои ошибки всем (а не только в целях безопасности моего личного обмена электронной почтой с моей командой), я не смогу поделиться уроками с другими, кто пытается понять это правильно. слишком. И я учусь вместе с тобой.

Я надеюсь, что когда я буду распространять несовершенный контент, вы поправите меня (вас, мои читатели, которых я считаю частью своей более широкой команды). Потому что пора моему эго уступить место любопытству.Я заранее прошу, чтобы вы приняли позитивное намерение в моем письме. Я прошу прощения, если ошибаюсь, и разрешения изменить свою позицию, когда сделаю это. Но я здесь, чтобы понять это правильно, а не быть правым , и я благодарю вас за то, что помогли мне в этом путешествии, чтобы мы все могли учиться вместе с меньшим стыдом.

Я приглашаю каждого из вас безбоязненно высказывать свое мнение, идеи, отзывы, возражения, исправления и т. Д., И я сделаю все возможное, чтобы почтить и приветствовать все это, снизив свою защиту.Пора мне принять дозу лекарства от моего собственного страха (меньше). И с этой преамбулой, вот моя последняя опасная мысль:

–

Вчера мне пришла в голову рискованная идея. Большинство моих идей, которые все еще наполовину сформированы, довольно ненадежны, поэтому неудивительно, что, когда я ворвался на кухню, чтобы объяснить моему партнеру, что нам нужно обучать женщин тому, как лучше вписаться в белую патриархальную систему, он возразил. . Соответственно так.

Я пробовал другой подход.

«Хорошо, подумайте о Star Wars и плане уничтожения Звезды Смерти.Повстанцы в отчаянии и у них заканчиваются варианты, но Люк Скайуокер может выстрелить протонной торпедой в выхлопную трубу, вызывая цепную реакцию, чтобы разрушить всю систему зла. Люк знает, как это сделать, только потому, что у него были украденные планы — чертежи Звезды Смерти. Он понимал всю схему и систему, которые позволили ему проникнуть в активную зону реактора! »

Реакция моего партнера сменилась от шока и ужаса до искаженного замешательства.
Он никогда не видел Звездных войн — трагедия эпических масштабов, которую я хочу исправить как можно скорее.

Не испугавшись, я схватил свой компьютер, чтобы попытаться закончить воплощение идеи, которую, очевидно, нельзя передать, сославшись на великое кино. В моей будущей книге Instinct я пишу об Ernst & Young, одной из крупнейших бухгалтерских фирм в мире, и их скандале с обучением в 2018 году. Компания предложила многообещающим подающим надежды женщинам-лидерам пройти тренинг под названием «Сила-присутствие-цель». Тренинг включал в себя следующие советы:
• Одежда должна быть лестной, но короткие юбки недопустимы.
• Женщины должны выглядеть здоровыми и подтянутыми, с «хорошей стрижкой» и «ухоженными ногтями».
• Не вступайте в прямую конфронтацию с мужчинами на собрании; это воспринимается как агрессивное.
• Не разговаривайте с мужчиной лицом к лицу. Скрестите ноги и сядьте под углом к ​​нему.

Покровительствовать? Ага .
Инфантилизирует? Конечно .
На связи? Однозначно .
Полезно?

А, теперь все становится интереснее. В системе, созданной для поощрения тех, кто вписывается в «норму» белого патриархата, не является ли исключительно полезным понимать правила «нормы»? Думайте об этом как о секретных украденных планах Звезды Смерти.Позвольте мне прояснить этот момент: Я никоим образом не пытаюсь оправдать или морализировать эти правила , но если это планы, которые позволяют женщинам, цветным людям и другим маргинальным группам получить доступ к другим оцепленным позициям власти, давайте узнаем их — в глубине.

У большинства из нас уже есть некоторое представление об этих правилах, потому что нас учили им (если не так явно, как на тренингах Ernst & Young) с самого раннего возраста и подкрепляли их на каждом шагу.Мне пришло в голову, что, хотя я понимаю неписаные правила для белых женщин (поскольку я одна из них), эти правила, вероятно, сильно отличаются для цветных женщин. Чтобы узнать о взглядах чернокожих на расовое и гендерное «изменение формы» или «переключающее кодирование», я настоятельно рекомендую прочитать статью Кимберли Фостер, ссылка на которую есть здесь, и статью Моры Чикс в HBR здесь. Поскольку мне пришлось читать статьи Мауры и Кимберли, чтобы узнать и лучше понять, как правила по-разному применяются к темнокожим женщинам, мне стало незыблемо ясно, что существует огромная возможность для другой группы быть вовлеченной в эти разные наборы правил — союзники.В частности, белые мужчины, которые никогда не проходили «подготовку», чтобы понимать, какие нормы они неосознанно, пассивно поддерживали.

Какие правила на рабочем месте? Кто их пишет и кто, как ожидается, будет ими играть? Знаете ли вы, как вы можете их применять?

Как женщина (и биолог) я прекрасно понимаю, что нахождение у власти на рабочем месте чрезвычайно опасно для мужчин на биологическом уровне. Вызов мужскому статусу — это вызов их разуму существования.Статус — это то, как мужчины демонстрируют самооценку, партнерскую ценность и власть среди сверстников. Поэтому, когда я, как женщина, обращаюсь к мужчине на работе, я должна знать правила. Столкновение с ним перед его сверстниками, немедленный взгляд ему в глаза, сидение открыто и прямо перед ним регистрируются им как глубоко укоренившиеся биологические проблемы, которые, вероятно, вызовут инстинктивную защитную реакцию, не позволяющую ему полностью услышать и понять мою позицию ( как бы хорошо это ни было или плохо). На этой иллюстрации некоторые тренинги «Эрнст энд Янг» могут помочь мне улучшить ситуацию, изменив свой подход.Я сразу же чувствую, что меня (и моих читателей) раздражает эта идея.

Почему я, , должен корректировать мой подход ?
Почему он, , не должен распознавать и корректировать его повышающийся уровень тестостерона и контролировать свои инстинкты?

Да. Конечно, должен. Но он никогда не тренировался.
Точно так же меня никогда не учили лучше взаимодействовать и приспосабливаться к тому, чтобы не изрыгать привилегии белых при общении с цветными коллегами.

Нет, конечно, те, кто не принадлежит к властным структурам, должны тренироваться и играть по их правилам. В идеале должно быть достаточно белых союзников, мужчин-союзников, гетеросексуальных союзников, христианских союзников и союзников из СНГ, которые готовы участвовать в этих «тренировках», читая книги, слушая подкасты и заново узнавая, что мир, в котором они живут, Жизнь в нем далеко не так многомерна и сложна, как опыт тех, кто живет за ее пределами. Но я не хочу зависеть от тех, кто уже способен проснуться.Мы слишком долго пробовали эту тактику, но пока еще недостаточно далеко. Потому что, если вы мужчина, вы можете в любой момент отказаться от «гендерного тренинга» и вернуться к норме. Если вы белый, вы можете сделать то же самое с «гоночной тренировкой». И так далее. Нормальным людям слишком легко уйти, когда дела идут плохо.

Вместо этого я погружаюсь глубже в психологию системы. Как мне, женщине, лучше изменить форму, чтобы обрести силу? Какие правила я могу раскрыть, чтобы помочь другим проникнуть в систему и улучшить ее положение? Как я могу лучше участвовать в тренировках тех, кто не принадлежит к моей маргинальной группе, чтобы быть союзником, который им нужен, чтобы начать изменение системы изнутри?

Моим союзникам, Альянсу повстанцев, возможно, придется улететь в траншеи системы Звезды Смерти, но мы найдем эту выхлопную трубу.И чем больше мы выявляем слабые места этой надстройки, тем больше мы можем начать разбирать ее изнутри.

* (И да, это тоже должно включать в себя изучение и более глубокий анализ моих ссылок на патриархальную, расово нечувствительную и стереотипную классику, такую ​​как Star Wars — ирония была * почти * утеряна, но сохранена благодаря тщательному редактированию другом. Спасибо всем за то, что постоянно помогали мне в обучении. Мы все учимся).

Отчетность о ЦУР: как сделать это правильно

Чтобы поддержать и направить директоров по коммуникациям в разработке их коммуникаций по ЦУР, профессионалы КПМГ разработали девять принципов эффективного взаимодействия с ЦУР.

Принцип 1. Покажите, что компания понимает экономическое обоснование для принятия мер по достижению ЦУР

Без четко определенного экономического обоснования существует риск того, что действия вашей компании по достижению ЦУР могут быть ограничены благотворительными программами. Хотя такие программы полезны для построения репутации и взаимоотношений, они часто проводятся отдельно от основной деятельности. Коммуникации вокруг ЦУР будут намного более эффективными и убедительными, если компания продемонстрирует, что понимает бизнес-возможности, заложенные в ЦУР; например, возможность разрабатывать новые продукты и услуги, которые помогают решать глобальные проблемы, обеспечивая при этом доходы и прибыль для компании.С другой стороны, отсутствие бизнес-обоснования ЦУР может быть упущенной возможностью для многих компаний с учетом огромного потенциального рынка для продуктов и услуг, связанных с ЦУР.

Директора по связям с общественностью могут сыграть ведущую роль в начале и стимулировании внутреннего обсуждения экономического обоснования действий по ЦУР. Такой разговор принесет пользу старшему руководителю, предпочтительно генеральному директору, председателю или другому члену совета директоров, и должен затронуть ключевые функции компании, чтобы изучить, как ЦУР могут формировать инвестиционные стратегии и управление рисками, а также приносить прибыль для прибыли.

Принцип 2: Общайтесь на высшем уровне организации

Хорошие коммуникации по ЦУР демонстрируют приверженность руководства целям в рамках долгосрочной стратегии компании. Например, обсуждение ЦУР в сообщениях генерального директора и / или председателя в годовом отчете дает четкий сигнал о том, что действия компании по достижению ЦУР осуществляются на самом верху организации.

Важно помнить, что ЦУР имеют 15-летний период времени с момента их запуска в 2015 году до 2030 года.Достижение целей и получение от этого выгод для бизнеса потребуют последовательных и кумулятивных действий в течение этого периода. Таким образом, коммуникации должны продолжать демонстрировать, что ЦУР занимают центральное место в видении генерального директора и / или председателя в долгосрочной перспективе. Неспособность поддерживать публичную приверженность ЦУР со стороны руководства организации может подвергнуть компанию обвинениям в оппортунизме, подорвать доверие к ней и повлиять на отношения со стратегическими партнерами, такими как правительства.

Принцип 3. Используйте сбалансированный подход к информированию о влиянии вашей компании на ЦУР

Коммуникации должны четко отражать как положительное, так и отрицательное влияние компании на ЦУР, показывая, как компания вносит свой вклад в глобальные проблемы, а также помогает их решать.

Прозрачность ведет к доверию — если компания не продемонстрирует, что полностью осознает все свои последствия, коммуникациям может не хватить доверия. Широкое повествовательное описание воздействий является отправной точкой, но методологии количественной оценки корпоративных воздействий быстро развиваются. Количественная оценка воздействий дает более сложную и убедительную картину.

Принцип 4: Определите приоритетные ЦУР для компании

Коммуникации должны определять конкретные ЦУР, которые компания считает наиболее актуальными для своего бизнеса и заинтересованных сторон и на которые она может оказать наибольшее влияние.Не все ЦУР и лежащие в их основе задачи одинаково актуальны для каждой компании, сектора или региона. Компании должны сосредоточить свои действия на целях, на достижение которых они оказывают наибольшее фактическое и потенциальное влияние, положительное или отрицательное.

Принцип 5: Объясните, как компания расставляет приоритеты в отношении ЦУР

Коммуникации должны объяснять метод или процесс, который компания использовала для определения наиболее актуальных ЦУР и определения их приоритетности для действий. Это дает всем заинтересованным сторонам представление о том, насколько всесторонне и достоверно ваша компания оценила ЦУР и на каком основании она выбрала те, по которым будет действовать.

Принцип 6: Определите конкретные цели ЦУР, актуальные для вашей компании

17 ЦУР широки и высоки. Под ЦУР находятся 169 отдельных задач ЦУР. Если ваша компания должна восприниматься серьезно по отношению к ЦУР, она должна показать, что понимает цели ЦУР, а также 17 целей. Хотя 169 задач ЦУР были разработаны для правительств, а не компаний, корпоративные коммуникации могут раскрыть, в достижении каких из них бизнес стремится внести свой вклад.Сосредоточение внимания на конкретных задачах ЦУР помогает компании более четко определять и сообщать о своих бизнес-приоритетах, связанных с ЦУР, и предпринимать более эффективные действия.

Принцип 7. Раскрытие ключевых показателей эффективности для достижения ЦУР

Коммуникации должны раскрывать, как компания намеревается измерять свой вклад в достижение ЦУР и какие цели деятельности, связанные с ЦУР, она ставит. Постановка целей демонстрирует, что компания серьезно относится к увеличению стоимости бизнеса за счет удовлетворения глобальных потребностей.Это также может укрепить отношения с деловыми партнерами, такими как клиенты и поставщики.

Принцип 8: Убедитесь, что цели компании в области достижения ЦУР соответствуют СМАРТ?

Как и любая корпоративная цель или KPI, цели эффективности ЦУР должны быть SMART, то есть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и привязанными к срокам. Ставя цели SMART, ваш бизнес может измерять, отслеживать и сообщать о своем вкладе в достижение ЦУР убедительным и убедительным образом.Например, заявить, что компания стремится вывести людей из бедности, недостаточно. Вы должны установить цель, сколько людей вырвутся из бедности в какие сроки и как будет измеряться успех.

Директора по коммуникациям — хранители репутации компании и ее взаимоотношений. Поэтому они должны сыграть решающую роль в формировании подхода своей компании к ЦУР, а не просто сообщить об этом.