Что делать если не отдают трудовую книжку: Работодатель не отдает трудовую книжку

Содержание

Консультации юриста

Главная > Задать вопрос юристу: > Здравствуйте!  Подскажите ,имеет ли право работодатель не отдавать трудовую книжку после увольнения?!Работала в магазине.Уволилась из-за постоянных недостач.Подотчёт общий на бригаду продавцов, деньги не воровала ,при увольнении заставили написать рассписку о возврате недостачи, уже третий месяц не отдают трудовую, на новую работу не устроиться(на иждивении троя детей).

Уважаемая Светлана! Работодатель обязан вернуть трудовую книжку после увольнения и законом предусмотрен порядок выдачи трудовой книжки.

По закону работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку в день прекращения трудового договора (т.е. в день увольнения работника). В случае, когда в день прекращения трудового договора выдать трудовую книжку работнику невозможно в связи с его отсутствием либо отказом от ее получения, работодатель обязан направить работнику уведомление о необходимости явиться за трудовой книжкой либо дать согласие на отправление ее по почте. Со дня направления указанного уведомления работодатель освобождается от ответственности за задержку выдачи трудовой книжки. По письменному обращению работника, не получившего трудовую книжку после увольнения, работодатель обязан выдать её не позднее трех рабочих дней со дня обращения работника (части 4 и 6 статьи 84.1 Трудового кодекса Российской Федерации).

За нарушение перечисленных требований работодатель может подвергнуться двум видам санкций.

Во-первых, незаконное удержание трудовой книжки является административным правонарушением (статья 5.27 Кодекса Российской Федерации об административных правонарушениях) и влечет наложение административного штрафа, а в определенных случаях – дисквалификацию работодателя (т.е. запрет заниматься предпринимательской деятельностью, осуществлять управление юридическим лицом и т.п.) на срок от одного года до трех лет.

Во-вторых, если бывший работник обратится в районный суд и докажет, что в результате невыдачи трудовой книжки он не смог устроиться на работу (например, гражданин был официально приглашен на новую работу, но его не приняли в связи с отсутствием у него на руках трудовой книжки), с работодателя судом может быть взыскан заработок, который этот бывший работник получил бы, устроившись на новую работу, за период до выдачи ему трудовой книжки.

Если работодатель не выдает трудовую книжку, а его бывший работник официально не приглашен на новую работу, то такой бывший работник имеет право обратиться в районный суд с иском к бывшему работодателю о возврате трудовой книжки и компенсации морального вреда.

Законодательством предусмотрено, что все имущественные споры между работодателем и работником (в том числе и бывшим работником) разрешаются в судебном порядке, но никак не путем незаконной невыдачи бывшему работнику трудовой книжки. Что касается расписки, то никто не обязан выдавать кому бы то ни было расписки – это право, а не обязанность. Если работодатель считает, что работник или бывший работник что либо похитил у работодателя или иным образом причинил материальный ущерб работодателю, то следует не «выбивать» расписки у работника, а обращаться в суд или в органы внутренних дел.

Таким образом любые выдвигаемые работодателем бывшему работнику условия возврата трудовой книжки (погашение долга, возврат имущества, предоставление расписки и т. п.) незаконны и могут повлечь вышеперечисленные санкции.

В настоящее время Вам следует обратиться к бывшему работодателю с письменным заявлением о выдаче Вам трудовой книжки. Напишите такое заявление в двух экземплярах и передайте один экземпляр лично бывшему работодателю, а если это невозможно, то одному из его работников. На втором экземпляре бывший работодатель или его работник должны сделать отметку о получении заявления с указанием даты, своих фамилии, инициалов и подписи. Если бывший работодатель или его работник откажутся поставить такую отметку, то оставьте им такое заявление в присутствии хотя бы одного свидетеля или зафиксируйте факт вручения такого заявления на видео. Если в течение трех дней после этого Вам не будет выдана трудовая книжка – обращайтесь в Государственную инспекцию труда в Томской области (г. Томск, ул. Киевская, 76, факс 55-98-64, git70.rostrud.ru) либо в прокуратуру Каргасокского района (с. Каргасок, ул. Садовая, 41, тел. 2-11-48). Даже если вручить заявление работодателю или его работнику Вам не удастся, Вы в любом случае вправе обратиться в Государственную инспекцию труда в Томской области либо в прокуратуру с жалобой о невыдаче трудовой книжки.

К сожалению, указанная Вами ситуация незаконного удержания работодателем трудовой книжки после увольнения встречается очень часто. И главная причина широкого использования работодателями такого приема решения материальных споров с бывшими работниками – незнание работниками законов. А закон в данной ситуации полностью на стороне работника, при этом для работодателя, незаконно удерживающего трудовую книжку, законом предусмотрена масса неприятностей. Так что если все работники будут в подобных ситуациях использовать предусмотренные законом меры, ни один работодатель не рискнет прибегнуть к незаконному удержанию трудовой книжки.

Все вопросы

Просмотров этой страницы: 9584

что делать, если работодатель не отдает трудовую книжку — Оперсонале

Содержание статьи

Законное право работника на смену места трудоустройства не всегда приветствуется работодателем. Иногда руководители пытаются удержать наемного работника после срока, отведенного законодательством на передачу дел в случае увольнения. Трудовая книжка должна быть выдана на руки в последний рабочий день. Нарушая закон, работодатель не выдает документы, необходимые при увольнении. Следует предвосхитить события и заранее узнать, куда обращаться и что делать, если на работе не отдают трудовую книжку.

Особенно сложно уволиться хорошему работнику, исполняющему ключевые должности. Для получения расчета и документов нужно принять все необходимые меры и действовать поэтапно.

Правильная подача заявления

Заявление на увольнение подается согласно установленным требованиям. Это может быть документ произвольной формы, но с наличием всех необходимых реквизитов. В документе указываются:

  • Данные организации (наименование, организационная форма).
  • Фамилия, инициалы руководителя или лица, замещающего его по приказу.
  • Должность, фамилия, имя, отчество работника, подающего заявление.
  • Суть заявления (прошу уволить) с обязательным указанием обстоятельств – по собственному желанию, в связи с возникшими личными обстоятельствами, переездом в другую местность и так далее.
  • Дата предположительного увольнения, причем можно указывать срок менее 2 недель. Трудовым кодексом РФ период передачи дел установлен на усмотрение работодателя, но в рамках 14-дневного срока.
  • Документ подписывается работником, подпись расшифровывается. Ставится дата составления.

Регистрируется заявление кадровым работником или секретарем в журнале входящих документов. Отказать в приеме бумаги не могут. Документ составляется в двух экземплярах, а на одном из них ставится отметка о принятии.

Если сложилась ситуация, что документ отказываются регистрировать, есть возможность вручить его заказным письмом с уведомлением. Дата получения корреспонденции руководителем или другим ответственным лицом и будет считаться днем подачи заявления. Данные мероприятия необходимы для наличия доказательств уведомления работодателя об увольнении. Это может понадобиться в виде фактов доказательной базы нарушений для судебного разбирательства.

Поведение в день увольнения

День увольнения считается последним рабочим днем на предприятии.

В начале рабочего дня необходимо подойти к руководителю за уточнением времени получения расчета и выдачи документов.

При получении отказа необходимо написать заявление в двух экземплярах на имя руководителя с просьбой выдать трудовую книжку, справку о доходах и расчет. Бумага регистрируется в журнале входящей корреспонденции, а на экземпляре работника ставится номер и дата приема.

Обращение в инстанции


В том случае, если работодатель не отдает трудовую книжку, подсказать, что делать, могут в трудовой комиссии. Государственный орган имеет право проводить проверки предприятий на выявление нарушений трудового законодательства. При условии обращения в комиссию в письменном виде разговор будет предметным. Если факт нарушения будет доказан, руководителю выписывается предписание об исправлении ситуации, в противном случае его ждет штраф по КоАП.

Не все работодатели знают, что невыдача трудовой книжки в день увольнения законодательством расценивается как вынужденный простой бывшего работника. Поскольку трудоустроиться без трудовой книжки нельзя, то за дни незаконного удержания документа работнику может быть начислена заработная плата и компенсация за неиспользованный отпуск в случае его обращения в суд.

Подача искового заявления в суд – крайняя мера. При наличии у работника письменных доказательств выиграть дело работодателю шансов нет. Работник же получит:

  • расчет за дни вынужденного простоя;
  • компенсацию за неиспользованный отпуск пропорционально дням;
  • запись в трудовую книжку соответствия дня увольнения дню расчета;
  • компенсацию за моральный вред, если истребует;
  • трудовую книжку, которую ему вручат в зале суда или в день, установленный решением судебного производства.

В ситуации, если доказательной базы нет, и непонятно, что делать, если работодатель не отдает трудовую книжку и расчет, необходимо обратиться в юридическую компанию, которая занимается гражданскими судебными делами. Грамотный адвокат поможет получить не только документы, но и значительную сумму за пользование чужими деньгами (начисленного, но не выданного расчета), компенсацию морального вреда, поскольку докажет физические страдания при отсутствии поступления дохода. Тогда при условии выигрышного дела работодатель оплатит также средства, потраченные на услуги юриста.

Срок обращения

Можно предусмотреть вариант поочередного обращения в инстанции для поиска защиты своих интересов. Существует также возможность одновременного обращения, при этом заявление необходимо сопровождать следующим текстом в шапке писем: «2-й (3-й) экземпляр заявления отправлен такому-то лицу или учреждению».

Важно! При ведении документооборота нельзя пропустить 3-месячный срок, установленный законодательством для подачи исковых заявлений в судебные инстанции в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Данный срок распространяется на ситуацию с нарушением прав, отсчет ведется со срока совершения незаконного действия и поступления информации о нем.

При решении судебным путем дел, связанных с увольнением, установлен месячный срок с момента получения приказа об увольнении или трудовой книжки. Его можно применить в том случае, если работодатель выдал документ с опозданием.

Подача искового заявления может быть связана с восстановлением даты увольнения и выплат недостающего расчета.

Восстановить пропущенный срок можно только в процессе судебного разбирательства. Для этого необходимо иметь уважительные причины.

Как быть в ситуации, когда не отдают вашу трудовую книжку — Оперсонале

Содержание статьи

Довольно часто работник сталкивается с руководителем, который является далеко не законопослушным и порядочным человеком. А если еще и отношения были натянутыми, то возникают такие ситуации, когда сотруднику не отдают трудовую книжку после увольнения, как по собственному желанию, так и в связи с сокращением.

Безусловно, в этом случае закон на стороне сотрудника, и ему не стоит переживать, так как он может защитить себя. Ведь руководитель совершает административное правонарушение, если отказывается возвращать документ. Таким образом, он будет обязан возместить ущерб работнику.

Права, как работодателя, так и работника регулирует Трудовой кодекс РФ, где прописано, что делать, если не отдают трудовую книжку. Так, в соответствии со ст. 84.1 ТК РФ в обязанности руководителя входит осуществление полного расчета с бывшим сотрудником и выдача необходимых заверенных копий и документа, содержащего сведения о его профессиональной деятельности. Существуют только две причины, руководствуясь которыми работодатель вправе не возвращать трудовую книжку:

  • при отсутствии сотрудника на рабочем месте;
  • в случае несогласия сотрудника на выдачу документов.

Если все-таки работодатель отказывает в выдаче трудовой книжки, сотрудник не должен опускать руки, а тут же обратиться в соответствующие органы.

Что делать, если не отдают трудовую книжку?

Если вы оказались в подобной ситуации, не стоит опускать руки. Можно выполнить все в законной плоскости.

Грамотное написание заявления об увольнении, адресованное работодателю

Заявление необходимо писать в двух экземплярах. Один вы предоставите руководителю, а другой оставляете пока себе, но с его подписью о согласии. Здесь тоже может возникнуть неприятная ситуация, когда либо сам директор, либо его уполномоченный сообщают об отказе в подписях.

Тогда сотрудник может смело отправить заявление со всеми необходимыми вложенными документами и оповещением о вручении заказным письмом. Ведь вы известили работодателя о том, что являетесь инициатором расторжения трудового договора за две недели, следовательно, можете быть спокойны.

Как вести себя в последний рабочий день


В этот день сотрудник вправе требовать от работодателя, чтобы тот произвел с ним заключительный расчет и вернул документ, содержащий все записи о профессиональной деятельности. В случае поступившего от руководителя отказа работник должен написать повторное заявление в двух вариантах, которые необходимо опять же дать под подпись или отправить заказным письмом.

Согласно ст. 80 Трудового кодекса РФ, спустя две недели сотрудник может не появляться на рабочем месте. И тогда руководитель в обязательном порядке должен вернуть все документы по требованию в заявлении.

На тот случай, когда работодатель все-таки решил потрепать нервы, а сотрудник находится в растерянности и не знает, куда обращаться, если не отдают трудовую книжку, все просто. Здесь один выход – суд.

Вместе с тем работник вправе не выходить на работу, но в этом его вины не будет. Так как в соответствии со ст. 234 Трудового кодекса РФ руководитель организации обязан выплатить бывшему сотруднику предполагаемую заработную плату за все время, пока он не мог осуществлять свою профессиональную деятельность на другом рабочем месте.

Момент обращения в Трудовую инспекцию для защиты своих прав

Конечно, людям все-таки нужно давать шанс для исправления ошибок. Прежде чем обращаться в какие-либо инстанции, чтобы проучить работодателя, сотрудник все же должен постараться урегулировать возникшую ситуацию мирно, посредством спокойных переговоров. А вот если и это не сработало, и руководители намеренно не отдают трудовую книжку, теперь проблем с тем, куда обратиться, не возникнет – в инспекцию. Именно она занимается подобными делами и систематически проверяет работодателей, как те соблюдают условия трудового договора либо уклоняются от этого. В случае, если будут замечены какие-то нарушения, руководитель обязан выплатить штраф.

Сотрудники Трудовой инспекции станут разбираться не только с проблемой отказа в выдаче трудовой книжки, но и с другими вытекающими нарушениями.

Согласно ст. 5.27 Кодекса об административных правонарушениях РФ, любое нарушение закона карается административным штрафом, который будет наложен на лица, осуществляемые какую-либо предпринимательскую деятельность. И это лишь в лучшем случае. Чем больше выявлено нарушений, тем больше будет сумма штрафа, дополнением которой станет прекращение руководителем своей деятельности на срок до трех месяцев.

Когда следует обращаться в суд

Подобный вариант защиты своих прав является одним из наиболее действенных. Наверняка вы наслышаны о том, что стоит припугнуть любого гражданина судом, как вся ситуация изменяется в корне. Работодатель – не исключение.

Если и после этого вам никак не отдают трудовую книжку и не производят расчет, пришло время обращаться с иском в судебные органы. Даже если работодатель уже в процессе разбирательства суда вдруг опомнился и решил выдать вам все документы, не успокаивайтесь, обязательно доведите дело до конца.

Помимо обращения с иском о положенной компенсации за то, что вы не могли все это время устроиться на иное место работы, также можно взыскать с руководителя и возмещение морального вреда. Для этого, конечно, потребуются соответствующие доказательства ваших переживаний в связи с возникшей ситуацией, когда не отдают трудовую книжку, что вы места себе не находили и не знали, что делать.

Обращение в прокуратуру

В этом случае от сотрудника потребуется написание заявления. В его содержании должны быть отмечены все возникшие обстоятельства, в соответствии с которыми произошло нарушение прав работника, а именно – отказ в выдаче документов.

Обращаться в инспекцию, в суд или в прокуратуру – выбирать только работнику. Кроме того, он вправе подавать заявления во все эти органы, причем одновременно. Главное – не паниковать, а учесть, что нужно все это сделать до того, как пройдет три месяца со дня увольнения.

Могут ли не выдать трудовую книжку при увольнении по собственному желанию

Разбор ситуации по шагам:

Обязанность работодателя выдать работнику на руки трудовую книжку в день его увольнения предусмотрена законодательно, а именно (ч. 4 ст. 84.1 ТК РФ; п. 35 Правил, утв. Постановлением Правительства РФ от 16.04.2003 N 225).

Трудовая книжка должна быть выдана, даже если вы не сдали обходной лист, не передали дела, не возместили работодателю ущерб из-за утраты материальных ценностей и пр.

Задержка выдачи трудовой книжки, в том числе, и в связи с этими обстоятельствами является незаконной. В соответствии со ст. 5.27 КоАП РФ за удержание трудовой книжки работника после его увольнения работодатель может быть привлечен к ответственности.

Если трудовую книжку получить невозможно

В некоторых случаях работник не может появиться на работе в день увольнения, и, следовательно, не может получить на руки трудовую книжку.

В этом случае работодатель обязан направить работнику письменное уведомление о необходимости явиться в отдел кадров и получить книжку либо дать согласие на отправку книжки по почте (ч. 6 ст. 84.1 ТК РФ; п. 36 Правил N 225).

Если работник первоначально отказался от получения трудовой книжки или не имел возможности ее получить, но против отправки трудовой книжки по почте, по его письменному заявлению трудовая книжка должна быть выдана ему в течение 3 дней с момента обращения (ч. 6 ст. 84.1 ТК РФ).

Если работник увольняется после отпуска

Если работник уходит в отпуск с последующим увольнением, то последним днем работы будет день, предшествующий первому дню отпуска. Потому работодатель должен перед отпуском издать приказ об увольнении и выдать вам трудовую книжку (Определение Конституционного Суда РФ от 25.02.2016 N 298-О).

Если в день увольнения трудовая книжка не была выдана по вине работодателя, вы можете обратиться за защитой своих прав в государственную инспекцию труда или в суд (ч. 2 ст. 352, ч. 1 ст. 354 ТК РФ).

О правилах составления заявления об отпуске с последующим увольнением вы можете прочесть в соответствующем материале нашего сайта.

При этом если работодатель по своей вине задерживает выдачу вам трудовой книжки и тем самым лишает вас возможности трудиться, то он обязан возместить вам заработок, не полученный за все время задержки. Днем увольнения в этом случае считается день выдачи трудовой книжки. А ранее внесенная запись о дне увольнения признается недействительной (ст. 234 ТК РФ; п. 35 Правил N 225).

Полезная информация по вопросу

Официальный сайт Государственной инспекции труда в г. Москве — https://git77. rostrud.ru

Что делать, если работодатель не отдает трудовую книжку при увольнении?

Невыдача трудовой – грубое нарушение

При увольнении работники часто сталкиваются с ситуацией, когда работодатель не только задерживает зарплату, но и не выдает трудовую книжку. Такие действия могут быть мотивированы как желанием навредить работнику, лишить его возможности официально устроиться в другую организацию, как и халатностью кадровой службы. Независимо от мотивов работодателя, невыдача трудовой книжки в день увольнения является грубым нарушением Трудового кодекса Российской Федерации. Работнику необходимо знать, что в соответствии с п. 35 Постановления Правительства РФ от 16.04.2003 N 225 «О трудовых книжках», днем увольнения в этом случае считается день выдачи документа, соответственно и заработная плата, а также компенсация за неиспользованный отпуск должны начисляться по этот день. О новом дне прекращении трудового договора должен быть издан приказ работодателя, а соответствующая запись внесена в трудовую, а ранее внесенная запись признается недействительной.

Что предпринять работнику?

Шаг первый

Работнику необходимо обратиться к работодателю с письменным заявлением на имя руководителя организации с требованием выдать трудовую книжку с записью об увольнении, а также задолженность по зарплате, указав в заявлении предполагаемую дату увольнения, которая и является датой выдачей трудовой книжки. Заявление надо передать уполномоченному работнику организации, например, начальнику отдела кадров, под роспись на втором экземпляре или направить почтой с уведомлением о вручении и описью вложения.

В заявлении требуется указать телефон, по которому можно связаться с работником, а также несогласие или согласие с направлением трудовой по почте (последнее нежелательно, так как трудовая может потеряться). Так работодатель в дальнейшем не сможет доказать, что он предлагал получить трудовую книжку, но был отказ со стороны работника.

Также стоит разъяснить работодателю его ответственность в соответствии со ст. 234, 236, 237 ТК РФ, ст. 5.27 КоАП РФ, а также недопустимость направлять трудовую почтой без согласия работника.

Шаг второй

Подать жалобу в Государственную инспекцию труда с просьбой привлечь работодателя к ответственности по ст. 5.27 КоАП РФ. ГИТ уполномочен проводить проверки организаций на предмет выявления нарушений трудового законодательства. Соответственно, если проверка подтвердит информацию заявителя, то работодатель получит предписание об исправлении нарушений, а также может быть привлечен к административной ответственности.

Шаг третий

Подготовить исковое заявление в суд и подать его в сроки ст. 392 ТК РФ (3 месяца), приложив к иску расчет задолженности по заработной платы и неустойки по ст. 236 ТК РФ.

Шаг четвертый

Чем может помочь ПРОФСОЮЗ?

  • поможет мирно решить вопрос с работодателем, а если это невозможно, подготовит иск в суд в сроки ст. 392 ТК РФ;
  • сделает расчет задолженности по заработной платы и процентам по ст. 236 ТК РФ;
  • будет представлять интересы в суде, при необходимости подготовит ходатайство о принятии обеспечительных мер в отношении ответчика;
  • подготовит апелляционную жалобу и возражения на апелляционную жалобу ответчика.

По вступлении решения в законную силу, если оно не обращено судом к немедленному исполнению (ст. 212 ТК РФ), получить исполнительный лист в канцелярии суда. Заявление о его выдаче желательно подать за 5-7 дней до даты вступления решения суда в силу, попросив выдать его на руки, а не направлять почтой.

Шаг пятый

Отнести исполнительный лист в службу судебных приставов для возбуждения исполнительного производства. Желательно сделать копию исполнительного листа и на втором экземпляре заявления о возбуждении исполнительного производства попросить поставить печать о приеме заявления.

Шаг шестой

Если трудовая книжка так и не была возвращена, ознакомиться с материалами исполнительного производства и посмотреть, что сделал пристав для исполнения решения суда. При необходимости обжаловать его бездействие в суд по ст. 441 ГПК РФ.

«Что делать, если не отдают трудовую книжку?» – Яндекс.Кью

Здравствуйте!

При расторжении трудового договора по той или иной причине об этом издается соответствующий приказ с занесением его формулировки в трудовую книжку.

Если трудовой договор расторгнут, работодатель не вправе удерживать трудовую книжку, так как на основании:

1) ст. 62 Трудового кодекса РФ работодатель обязан при прекращении трудового договора с работником выдать работнику в день увольнения (последний день работы) трудовую книжку.

2) ст. 84.1 Трудового кодекса РФ работодатель обязан выдать трудовую книжку работнику в день прекращения трудового договора.

3) п. 35 Правил ведения и хранения трудовых книжек, утвержденных постановлением Правительства РФ от 16.04.2003 № 225 работодатель обязан выдать работнику в день увольнения его трудовую книжку с внесенной в нее записью об увольнении.

✅ Что будет, если работодатель вовремя не выдал трудовую книжку?

В соответствии со ст. 234 Трудового кодекса РФ и п. 35 Правил ведения и хранения трудовых книжек, утвержденных постановлением Правительства РФ от 16.04.2003 № 225 при задержке выдачи работнику трудовой книжки по вине работодателя работодатель обязан возместить работнику не полученный им за все время задержки заработок.

В соответствии с п. 62 постановления Пленума Верховного суда РФ от 17.03.2004 № 2 период между днем увольнения и фактической датой выдачи трудовой книжки признается временем вынужденного прогула, за который работнику должен быть выплачен средний заработок.

В соответствии со ст. 14, ч. 6 ст. 84.1 Трудового кодекса РФ период вынужденного прогула, за который выплачивается средний заработок, исчисляется со дня, следующего за днем, когда работнику должна быть выдана трудовая книжка или направлено уведомление о необходимости ее получения по день вручения трудовой книжки или по день отправки уведомления.

При условии:
— в день увольнения работник был на рабочем месте и трудовую книжку ему можно было выдать,
— а также он не отказывался взять свою трудовую книжку.

Если в день увольнения трудовая книжка не выдана – соответственно, работник может:

1) обратиться в суд с иском о взыскании среднего заработка за время вынужденного прогула с даты увольнения по фактическую дату выдачи трудовой книжки;
2) взыскании компенсации морального вреда.

Также, за нарушение законодательства о труде КоАП РФ предусмотрена ответственность в виде наложения на должностных лиц и организации административного штрафа, поэтому если работник обратиться с жалобой в Государственную инспекцию труда по факту удерживания работодателем трудовой книжки, то Государственная инспекция труда проведет проверку, выдаст работодателю предписание о необходимости выдать трудовую книжку работнику и оштрафует либо руководителя организации, либо саму организацию за нарушение трудового законодательства.

С уважением,

Венедиктова Татьяна Павловна

юрист Санкт-Петербург

Группа ВК «Право имею!»

Работодатель не отдает трудовую книжку

Что делать, если работодатель не отдает трудовую книжку?

Я работал преподавателем в высшем учебном заведении. Меня пригласили преподавать в другой ВУЗ, где предложили более выгодные условия труда и я написал заявление об увольнении по собственному желанию. В отделе кадров мне выдали обходной лист, с которым я должен обойти различные структурные подразделения ВУЗа и поставить отметки, что все материальные ценности мной сданы. «Споткнулся» я о библиотеку. Там мне заявили, что мной не сданы несколько методических разработок и обходной лист не подписали. Я точно помню, что все сдавал в библиотеку в положенный срок, но ничего доказать не смог.

В день увольнения я прибыл в отдел кадров, меня ознакомили с приказом об увольнении и попросили сдать обходной лист. Когда увидели, что в нем нет подписи от библиотеки, то отказались отдать трудовую книжку до тех пор, пока я не закрою все свои долги. Трудовую книжку мне не отдавали неделю, пока библиотека не разобралась в своих фондах и не нашла эти злосчастные методические разработки у себя. В итоге в другой ВУЗ я временно устроился по совместительству, так как без предъявления трудовой книжки меня на основную должность брать не стали.

Если работодатель не отдает трудовую книжку работнику в день увольнения, то он нарушает нормы трудового законодательства.

В соответствии с частью 4 статьи 84.1 Трудового кодекса Российской Федерации (далее – ТК РФ) в день прекращения трудового договора работодатель ОБЯЗАН выдать работнику трудовую книжку.

Обстоятельства, при которых работодатель лишен возможности выдать трудовую книжку:
  1. В день увольнения работник отсутствует на рабочем месте.
  2. Работник отказался получать трудовую книжку.
Если работодатель не отдает трудовую книжку по собственной инициативе:
  • его действия образуют состав административного правонарушения;
  • отсутствие трудовой книжки препятствует гражданину в трудоустройстве, соответственно работодатель незаконно лишает его возможности трудиться и обязан возместить работнику не полученный им заработок;
  • у работодателя могут возникнуть основания к возмещению не только материального, но и морального вреда бывшему работнику.
Что делать работнику, если работодатель не отдает трудовую книжку?
  1. Потребовать выдать надлежащим образом заверенную копию приказа об увольнении.
    Это обязанность работодателя в соответствии с частью 2 статьи 84.1 ТК РФ.
  2. Написать заявление с требованием выдать трудовую книжку и зарегистрировать его в установленном в организации порядке (пример в конце статьи). Получить копию зарегистрированного заявления.
    Это делать необязательно, однако, есть вероятность того, что при развитии конфликта работодатель постарается обвинить работника в неполучении трудовой книжки, составив, например, акт об отказе в получении трудовой книжки.
  3. Обратиться с заявлением в суд и федеральную инспекцию труда.
    Лучше всегда обращаться в обе инстанции. В компетенции федеральной инспекции труда обязать работодателя выдать трудовую книжку. А суд, кроме этого, поможет разрешить материальные претензии к работодателю.

Доводы работодателя о том, что трудовая книжка не была выдана работнику вследствие того, что последний не сдал все материальные ценности, во внимание не примется. Работник предварительно уведомляет работодателя о предстоящем увольнении за две недели. Этого времени вполне достаточно, чтобы решить все имеющиеся вопросы. Если что-то осталось неразрешенным, то нужно не лишать человека возможности трудиться, а отстаивать свои интересы в гражданско-правовом порядке.

Что делать, если не дают трудовую книжку

Ситуация, когда работодатель не хочет отдавать трудовую книжку после увольнения работника, далеко не редкость. Причины могут быть разными, но это явно нарушает трудовое законодательство и преследуется по закону.

В соответствии со статьей 84.1 ТК РФ вы обязаны вернуть свою трудовую книжку и другие документы, хранящиеся в отделе кадров, в день увольнения.Днем увольнения считается последний рабочий день. Если данный день выходной или общероссийский, то вы должны вернуть вам трудовую книжку , а также все остальные документы и полную оплату накануне или не позднее следующего дня после последнего работника. Вы должны не только вернуть все документы, но и выплатить текущую заработную плату, компенсацию за все дни неиспользованного отпуска и другие причитающиеся вам суммы (статья 140 ТК РФ). Если в указанные дни работодатель не выдал расчет и документы, то вы имеете право обратиться в инспекцию труда, в суд или прокуратуру (ст. 353, 391 ТК РФ).Обратитесь в любой инстанс, подробно опишите сложившуюся ситуацию. В соответствии со статьей 26 Федерального закона 2202-1 «О прокуратуре» работодатель, не предоставив в установленный срок трудовую книжку , лишает вас права и свободы работы, что недопустимо по российскому законодательству. . После рассмотрения вашего дела в суде, трудовой инспекции или в прокуратуре работодатель обязан выплатить вам штраф за все дни просрочки выплаты заработной платы и компенсации за отпуск, а также штраф за дни, которые вы могли потратить. о поиске работы или карьере.Штраф за просрочку выплаты заработной платы и компенсации составляет 0,1% от суммы задолженности за каждый день просрочки. Компенсация за просрочку выдачи трудовой книжки может быть равна вашему среднему дневному заработку, умноженному на количество дней задержки в трудовой книжке. За несоблюдение законодательства РФ работодатель наложит административный штраф. Штраф для индивидуальных предпринимателей составляет 5 тысяч рублей, для юридических лиц — 50 тысяч рублей. Также по решению суда предприятия могут быть остановлены на срок до 90 дней (ст. 5.27. КоАП РФ). Не откладывайте обращение в инспекцию труда, суд или прокуратуру, так как срок давности составляет 3 месяца (ст. 392 ТК РФ).

Защита книги — служба поддержки Office

Чтобы другие пользователи не могли просматривать скрытые листы, добавлять, перемещать, удалять или скрывать листы, а также переименовывать листы, вы можете защитить структуру своей книги Excel паролем.

Примечание: Снимки экрана в этой статье были сделаны в Excel 2016.Если у вас другая версия, ваше представление может немного отличаться, но, если не указано иное, функциональность такая же.

Примечания: Защита книги — это не то же самое, что защита файла Excel или рабочего листа паролем. См. Дополнительную информацию ниже:

Защитить структуру книги

Чтобы защитить структуру книги, выполните следующие действия:

  1. Щелкните Просмотр > Защитить книгу .

    Примечание. Параметр Windows доступен только в Excel 2007, Excel 2010, Excel для Mac 2011 и Excel 2016 для Mac. Выберите опцию Windows , если вы хотите запретить пользователям перемещать, изменять размер или закрывать окно книги, а также скрывать / отображать окна.

  2. Введите пароль в поле Пароль .

    Важно: Пароль не обязателен. Если вы не укажете пароль, любой пользователь может снять защиту и изменить книгу. Если вы все же вводите пароль, убедитесь, что вы выбрали его, который легко запомнить. Запишите свои пароли и храните их в надежном месте. Если вы их потеряете, Excel не сможет восстановить их за вас.

  3. Выберите OK , повторно введите пароль для подтверждения, а затем снова выберите OK .

На вкладке Просмотр см. Значок Защитить книгу . Если он выделен, книга защищена.

Если вы нажмете на нижнюю часть листа в своей книге, вы заметите, что параметры для изменения структуры книги, такие как Вставить , Удалить , Переименовать , Переместить , Копировать , Скрыть и Unhide листов недоступны.

Параметр Защитить книгу в меню Информация также указывает, что структура книги защищена. Чтобы просмотреть этот параметр, щелкните Файл > Информация > Защитить книгу .

Щелкните Просмотр > Защитить книгу . Введите пароль и нажмите ОК .

Чтобы другие пользователи не могли просматривать скрытые листы, добавлять, перемещать, удалять или скрывать листы, а также переименовывать листы, вы можете защитить структуру своей книги Excel паролем.

Примечание. Снимки экрана в этой статье были сделаны в Excel 2016. Если у вас другая версия, ваше представление может немного отличаться, но, если не указано иное, функциональность остается той же.

Примечания: Защита книги — это не то же самое, что защита файла Excel или рабочего листа паролем. См. Дополнительную информацию ниже:

Защитить структуру книги

Чтобы защитить структуру книги, выполните следующие действия:

  1. Щелкните Просмотр > Защитить книгу .

    Примечание. Параметр Windows доступен только в Excel 2007, Excel 2010, Excel для Mac 2011 и Excel 2016 для Mac. Выберите опцию Windows , если вы хотите запретить пользователям перемещать, изменять размер или закрывать окно книги, а также скрывать / отображать окна.

  2. Введите пароль в поле Пароль .

    Важно:

    • Пароль не обязателен. Если вы не укажете пароль, любой пользователь может снять защиту и изменить книгу. Если вы все же вводите пароль, убедитесь, что вы выбрали его, который легко запомнить. Запишите свои пароли и храните их в надежном месте. Если вы их потеряете, Excel не сможет восстановить их за вас.

    • Пароли в Excel для Mac имеют ограничение в 15 символов.Вы не можете открыть книгу или документ, защищенные паролем в версии Excel для Windows, или если пароль длиннее пятнадцати символов. Если вы хотите открыть файл в Excel для Mac, попросите автора Windows изменить длину пароля.

  3. Введите пароль еще раз и нажмите ОК .

На вкладке Просмотр см. Значок Защитить книгу .Если он выделен, книга защищена.

Если вы нажмете на нижнюю часть листа в своей книге, вы заметите, что параметры для изменения структуры книги, такие как Вставить , Удалить , Переименовать , Переместить , Копировать , Скрыть и Unhide листов недоступны.

Щелкните Просмотр > Защитить книгу .Введите пароль и нажмите ОК .

Чтобы снять защиту с листа, выполните следующие действия:

  1. Перейдите к листу, с которого нужно снять защиту.

  2. Перейдите к файлу > Информация > Защитить > Снять защиту с листа или на вкладке Просмотр > Изменения > Снять защиту с листа .

  3. Если лист защищен паролем, введите пароль в диалоговом окне Снять защиту листа и нажмите ОК .

Excel в Интернете может открывать книги, защищенные паролем, но эти файлы нельзя редактировать в Интернете. Пароли нельзя добавлять, изменять, удалять или восстанавливать из Excel в Интернете.

Если вы хотите добавить пароль к книге, над которой работаете в Excel в Интернете, и у вас есть классическое приложение Excel, используйте кнопку Открыть в Excel , чтобы открыть книгу и защитить книгу паролем. Но в дальнейшем вы сможете просматривать файл только в Интернете — чтобы внести изменения в книгу, откройте ее в настольной версии Excel.

6 книг, которые заставят вас меньше трахаться

Мир иногда может казаться немного холодным и неумолимым, и ежедневные испытания и невзгоды, с которыми мы все сталкиваемся, могут заставить сомневаться в себе даже самых самоуверенных и стойких мужчин.

Несмотря на то, что существует множество уловок, позволяющих ориентироваться в непостоянных течениях жизни, один из самых распространенных — это: «Не хуйня». Это звучит грубо и контрпродуктивно, но правда в том, что вы, вероятно, слишком много трахаетесь для начала.

В результате вы, вероятно, переживаете намного больше, чем следовало бы. Когда вы перестанете чрезмерно беспокоиться, чрезмерно анализировать и задумываться обо всем в своей жизни, вы, наконец, сможете сделать шаг назад и начать реализовывать свой безграничный потенциал. И, в конце концов, это все, о чем идет речь.

будущее тебе спасибо
Возраст — это игра с числами. Побеждайте с помощью эффективных средств ухода за кожей.

Вот 6 отличных книг, которые помогут вам меньше трахаться и начать жить своей лучшей проклятой жизнью

Тонкое искусство не трахаться: противоречивый подход к хорошей жизни

Книги по самопомощи могут быть для многих из нас совершенно болезненными, потому что они обычно написаны сентиментально, сентиментально и честно достойно передергивания.

Эта книга настолько реальна, что оставляет за дверью всю эту ерунду «Ешь, молись, люби».Автор Марк Мэнсон ничего не приукрашивает, и его подход полностью противоречит большинству привычных нам вещей по самопомощи.

Он поощряет неудачи, сдаваться, неверие в себя и время от времени падать на землю. Почему? Потому что жизнь не должна заключаться в том, чтобы все время оставаться позитивным и делать вид, что все в порядке, когда мир вращается, а комната горит; речь идет о признании того, что иногда, даже не по нашей вине, жизнь ставит нас в плохие точки, и о том, чтобы научиться правильно справляться с жизненными препятствиями и волнами-изгоями.

Это не только плодотворное и невероятно полезное, но и отличное и веселое чтение «Тонкое искусство не трахаться». Это средство для переворачивания страниц, которое ставит жизнь и все ее великолепное дерьмо в перспективу, которая помогает бесчисленному количеству читателей жить лучше и более полноценной жизнью.

Unfu * k себя: выйти из головы и в свою жизнь

Мы обещаем, что не будем размещать эти вещи здесь только ради ненормативной лексики. Unfu * k Yourself: Get Out of Your Head and into Your Life — еще одно невероятное серьезное руководство, которое предлагает простой подход к тому, чтобы преодолеть свой собственный багаж и ограничения и жить той жизнью, которую вы заслуживаете.

Автор книги, Гэри Джон Бишоп, предлагает простую гипотезу: вас трахнули, и вы серьезно нуждаетесь в том, чтобы оттрахать себя. Если вы откажетесь от секса, тогда вы сможете жить лучше и более полноценной жизнью. Но не упускайте из виду истину в последней инстанции: именно вы должны делать все правильно в своей жизни; не могут просто полагаться на то, что они поправятся сами по себе.

Бишоп проводит читателей через семь различных утверждений, чтобы помочь им понять, что они капитаны своего собственного корабля: Я согласен.Я настроен на победу. Я понял это. Я принимаю неуверенность. Я мои мысли. Я то, что делаю. Я безжалостен. Ничего не жду и все принимаю. Это так просто, и к концу книги вы в это поверите.

Эго — враг

В своей книге «Эго — враг» Райан Холидей утверждает, что, пока мы растем, нас учат, что главное, что мешает нам жить успешной счастливой жизнью, — это внешние стимулы. Реальность такова, что многие наши проблемы исходят изнутри.И из этих проблем наш главный враг очевиден: Эго.

Холидей применяет удивительно прагматичный и прямой подход к обоснованию своей теории об эго, используя массу примеров из литературы, истории и философии. Он использует реальных исторических персонажей — от Элеоноры Рузвельт до Билла Беличика — чтобы показать читателям, как эти невероятные люди смогли достичь своего величия только тогда, когда они научились приручать и отбрасывать собственное эго.

Эта книга бесценна, особенно если вы из тех людей, которые одержимы такими вещами, как социальные сети и самореклама.Это великолепно.

Как перестать беспокоиться и начать жить

Эту классику самопомощи — и под «классикой» мы подразумеваем, что она была первоначально опубликована в 1948 году — от известного писателя и лектора Дейла Карнеги, ее прочитали миллионы людей и многие считают ее исчерпывающим руководством к жизни. жизнь без страха, беспокойства и сомнений.

Что делает книгу Карнеги такой ценной, так это то, что она сосредоточена не только на личном улучшении, но и изобилует советами — настоящими, актуальными советами, — которые помогут вам влиять на свои внешние стимулы, чтобы жить лучше.

В первую очередь, книга исследует, как немедленно избавиться от половины ваших деловых забот, уменьшить беспокойство о финансовой стабильности, избежать усталости и депрессии, максимально эффективно управлять своим временем и найти себя. Он решает все проблемы — тревогу, депрессию, профессиональный и личный застой, социальную неловкость … Есть причина, по которой он все еще остается бестселлером более полувека после его первой публикации.

4-часовая рабочая неделя

Когда дело доходит до нашей профессиональной жизни, мы не думаем, что быстрые пути или простые решения — это ответ.Усердный труд и хорошая работа дают положительные результаты в 10 случаях из 10, а все остальное — ерунда. Но также важно не упускать из виду идею о том, что вы всегда должны работать умнее, а не усерднее. Это предпосылка «4-часовой рабочей недели».

Книга не только входит в список бестселлеров New York Times в течение нескольких лет, но еще и написана кем-то, кто может сочувствовать людям, которые слишком много работают. Тимоти Феррис, ныне успешный серийный предприниматель, бизнес-ангел и советник таких компаний, как Facebook и Evernote, на самом деле получил идею книги, когда работал по 80 часов в неделю и зарабатывал небольшие деньги в компании, занимающейся спортивным питанием.Он задумал это, находясь в трехнедельном творческом отпуске в Европе, и никогда не оглядывался назад.

Помимо того, что он дает вам уловки в его торговле, он также написан таким образом, чтобы вдохновить почти любого, кто чувствует себя подавленным, взять под свой контроль свою жизнь и начать более эффективно использовать свое время.

Даже если вы не в состоянии отказаться от своей нынешней жизни и стать серийным предпринимателем, который работает четыре часа в неделю и автоматизирует свою жизнь с помощью виртуальных помощников за границей или чего-то подобного, все равно есть много полезной повседневной информации. о таких вещах, как устранение беспорядка из своей жизни, выбор метода работы, который позволяет максимально использовать время, которое вы тратите на нее, и уделять меньше внимания электронной почте и больше — реальной жизни.

Черт, по крайней мере, это вдохновит вас немного отдохнуть и, наконец, взять отпуск, который вы планировали последние пять лет.

Ты крутой парень: как перестать сомневаться в своем величии и начать жить прекрасной жизнью

Многие книги по саморазвитию попытаются убедить вас, что вы — и все, чем вы являетесь, — это то, что удерживает вас от вашего потенциального величия.

In You Are a Badass, известный тренер по успеху Джен Синсеро доказывает читателям — своим уникальным, непочтительным и резким стилем письма — что вы более чем способны получить от своей жизни все, что хотите. .Неважно, сдерживает ли вас законное психическое расстройство (например, депрессия и тревога), или вы просто ленивы и иногда с трудом справляетесь с делом, You Are a Badass — это книга, которая вдохновит вас на то, чтобы просто заткнись и разберись во всем.

Что отталкивает многих из нас от книг по саморазвитию, так это то, что им кажется, что они были написаны школьным консультантом, пытающимся научить ребенка, которого отправили в кабинет директора за курение сигарет за теннисным кортом.Sincero не волнует, в какой период вы бросили или где курите сигареты; она заботится о том, чтобы вы понимали, чем вы являетесь (и чем не являетесь), и следит за тем, чтобы вы знали, как использовать свою личность, чтобы делать все то, что вы откладывали.

Даже если вы не согласны со всем, что она говорит, вы все равно не сможете не быть мотивированы этой книгой.

Эта статья предназначена только для информационных целей и не является медицинской консультацией. Информация, содержащаяся в данном документе, не заменяет и никогда не следует полагаться на профессиональные медицинские консультации.Всегда говорите со своим врачом о рисках и преимуществах любого лечения.

Тонкое искусство не трахаться, Марк Мэнсон

Книга в трех предложениях

Поиск чего-то важного и значимого в своей жизни — это наиболее продуктивное использование вашего времени и энергии. Это правда, потому что с каждой жизнью связаны проблемы, и обретение смысла в своей жизни поможет вам выдержать усилия, необходимые для преодоления конкретных проблем, с которыми вы сталкиваетесь.Таким образом, мы можем сказать, что ключ к хорошей жизни — это не наплевать на другие вещи, а скорее на то, что соответствует вашим личным ценностям.

Тонкое искусство не трахаться, резюме

Это краткое изложение моей книги «Тонкое искусство не трахаться» Марка Мэнсона. Мои записи носят неформальный характер и часто содержат цитаты из книги, а также мои собственные мысли. Это резюме также включает ключевые уроки и важные отрывки из книги.

  • Обычный совет самопомощи, который советует вам визуализировать успех и подумать о том, каким человеком вы хотите быть, только укрепляет идею о том, что вы не тот человек.
  • Все хотят, чтобы вы поверили, что секрет хорошей жизни в хорошей работе, лучшей машине или более красивой девушке.
  • Ключ к хорошей жизни — это не наплевать на большее; он насмехается над меньшим, заботясь только о том, что является правдой, немедленным и важным.
  • Мы больше не переживаем материального кризиса. Ресурсов у нас предостаточно: и телевизоры, и одежда, и товары, которые нам не нужны. Проблема, с которой мы сталкиваемся, экзистенциальная и духовная. У нас так много вещей и так много возможностей, что мы не знаем, на что больше наплевать.
  • Поскольку существует бесконечное количество вещей, которые мы теперь можем видеть или знать, существует также бесконечное количество способов, которыми мы можем обнаружить, что мы не соответствуем, что мы недостаточно хороши, что все не так хорошо как могли бы быть.
  • Стремление к более позитивным впечатлениям само по себе является негативным. И, как это ни парадоксально, принятие отрицательного опыта само по себе является положительным опытом.
  • Погоня за чем-то только усиливает то, что вам изначально этого не хватает.
  • Принятие своего жизненного опыта как прекрасного и прекрасного — это величайшее, что вы можете сделать для своего счастья.
  • «Вы никогда не будете счастливы, если будете продолжать искать, из чего состоит счастье.Вы никогда не проживете, если будете искать смысл жизни ». -Albert Camus
  • Все ценное в жизни достигается путем преодоления связанного с этим негативного опыта.
  • Если вам наплевать на боль, которая требуется для достижения ваших целей, вас не остановить.
  • Моменты, когда нам плевать и действовать, часто являются моментами, которые больше всего определяют ход нашей жизни.
  • Когда-нибудь ты умрешь. Все, кого вы знаете, скоро умрут.И за вашу короткую жизнь у вас есть только определенное количество траха.
  • Научиться эффективно концентрировать свои мысли и расставлять приоритеты на основе четко отточенных личных ценностей, возможно, является величайшей и самой важной проблемой в жизни.
  • Тонкость №1: «Похуй» — это не значит быть безразличным. Это просто означает, что вам комфортно быть другим. Не говорите нахрен всему в жизни, только мелочам.
  • Тонкость № 2: Чтобы наплевать на невзгоды, вы должны сначала позаботиться о чем-то более важном, чем невзгоды.
  • Тонкость № 3: Осознаваете вы это или нет, но вы всегда выбираете, о чем волноваться. Ключ в том, чтобы постепенно сокращать то, что вам небезразлично, чтобы вам было наплевать только на самые важные моменты.
  • Когда у человека нет проблем, разум автоматически находит способ их придумать.
  • Я думаю, что то, что большинство людей — особенно образованные, избалованные белые люди среднего класса — считают «жизненными проблемами», на самом деле являются лишь побочными эффектами того, что им не о чем беспокоиться более важном.
  • Поиск чего-то важного и значимого в своей жизни, возможно, является наиболее продуктивным использованием вашего времени и энергии.
  • Это нормально, что иногда вещи отнимают время.
  • Практическое просветление — это акт успокоения с мыслью о том, что какое-то страдание всегда неизбежно.
  • Нет смысла страдать, если это делается без цели.
  • Не надейтесь на жизнь без проблем. Надеюсь на жизнь с хорошими проблемами.
  • Проблемы никогда не прекращаются.Их просто обменивают или улучшают.
  • Счастье находится в решении проблем, а не в их избежании.
  • Истинное счастье наступает только тогда, когда вы находите проблемы, которые вам нравятся и которые вам нравится решать. Счастье — это желание имеющихся у вас проблем и желание их решить.
  • Эмоции — это просто биологические сигналы, призванные подтолкнуть вас в направлении благоприятных изменений.
  • Отрицательные эмоции — признак того, что что-то не решается. Это призыв к действию.Положительные эмоции — это награда за правильные действия.
  • Мы должны подвергать сомнению свои эмоции, потому что они не всегда правы.
  • Не спрашивайте себя, чего вы хотите от жизни. Легко желать успеха, славы, счастья и отличного секса. Все хотят этого. Гораздо интереснее задать себе вопрос: «Какую боль я хочу?» То, за что вы готовы бороться, является более важным фактором, определяющим, как сложится наша жизнь.
  • Вы не можете просто полюбить результат.Всем нравится результат. Вы должны любить процесс.
  • Восхождение на вершину — это нескончаемая восходящая спираль с постоянно возникающими новыми проблемами и новыми процессами, в которые вы должны влюбиться. Вам никогда не разрешают прекращать лазание, потому что все дело в том, чтобы полюбить восхождение. Если вы когда-нибудь перестанете любить восхождение, результатов никогда не будет.
  • Самооценка переоценена. Это не поможет чувствовать себя хорошо, если у вас нет для этого веских причин.Борьба делает полезной самооценку, а не трофей участия.
  • Ваши проблемы не отличаются серьезностью или болью. Вы не уникальны в своем страдании.
  • Чем больше мы сталкиваемся с противоположными точками зрения, тем больше мы, кажется, расстраиваемся из-за существования этих других точек зрения. Мне это кажется логической тенденцией, потому что до Интернета и нашего гиперсвязанного современного мира у людей не было такой большой вероятности столкнуться с идеями, которые не соответствовали их собственным.Сегодня альтернативные идеи с гораздо большей вероятностью пересекут ваш радар.
  • Большинство из нас довольно средненько в большинстве вещей, которые мы делаем. Даже если вы в чем-то исключительны, скорее всего, вы средние или ниже среднего в большинстве других.
  • Наша сегодняшняя жизнь наполнена информацией из крайностей колоколообразной кривой человеческого опыта. Лучшее из лучших, худшее из худших и самое огорчающее из огорчительных. Мы видим только самые исключительные новости, потому что именно они приносят доход.Это настоящая проблема, когда дело доходит до сравнения, потому что вы можете быть исключительным только в одном деле, а почти во всем остальном вы будете ниже среднего. Это делает сравнение очень опасной игрой.
  • Проблема в том, что повсеместное распространение технологий и массового маркетинга обманывает ожидания многих людей в отношении самих себя.
  • Одно из самых распространенных повествований о мужественности в нашей культуре состоит в том, что самое ценное, чего может достичь мужчина, — это секс, и ради этого стоит пожертвовать чем угодно.(Интересно, что это соответствует одному из доминирующих женских повествований о том, что самое лучшее, чем может быть женщина, — это красивая.)
  • Исключительные люди становятся такими, считая себя средними и стремясь к совершенствованию. Вы не станете исключительным, если верите в себя.
  • Чем неудобнее ответ, тем больше вероятность, что он будет правдой.
  • Проблемы неизбежны, но их значение может изменяться. Мы можем контролировать, что наши проблемы значат для нас, в зависимости от того, как мы думаем о них и как мы их измеряем.То, как мы измеряем успех, влияет на то, как мы рассматриваем проблемы, с которыми сталкиваемся.
  • «Удовольствие — ложный бог. Исследования показывают, что люди, которые сосредотачивают свою энергию на поверхностных удовольствиях, в конечном итоге становятся более тревожными, эмоционально нестабильными и более подавленными. Удовольствие — это самая поверхностная форма удовлетворения жизнью, поэтому ее легче всего получить и легче всего потерять ».
  • Люди, которые основывают свою самооценку на том, что они правы во всем, не позволяют себе учиться на своих ошибках.
  • «Однажды, оглядываясь назад, годы борьбы покажутся вам самыми прекрасными». -Зигмунд Фрейд
  • Люди, которые боятся того, что о них думают другие, на самом деле боятся того, что негативные вещи, которые они думают о себе, отражаются на них.
  • Когда мы чувствуем, что выбираем свои проблемы, мы чувствуем себя уполномоченными. Когда мы чувствуем, что наши проблемы навязываются нам против нашей воли, мы чувствуем себя жертвами и несчастными.
  • Мы не всегда контролируем то, что с нами происходит.Но мы всегда контролируем, как мы интерпретируем происходящее с нами, а также то, как мы реагируем.
  • Принятие на себя ответственности за наши проблемы — первый шаг к их решению.
  • Многие люди не решаются брать на себя ответственность за свои проблемы, потому что они считают, что отвечать за свои проблемы — значит нести ответственность за свои проблемы. Это неправда. Мы несем ответственность за то, что происходит не по нашей вине. Это часть жизни.
  • Люди часто ссорятся из-за того, кто несет ответственность за успех и счастье.Но брать на себя ответственность за свои проблемы гораздо важнее, потому что именно отсюда приходит настоящее обучение.
  • Рост — это бесконечно повторяющийся процесс. Когда мы узнаем что-то новое, мы не переходим от «неправильного» к «правильному». Скорее, мы переходим от неправильного к чуть менее неправильному. Мы не должны стремиться найти для себя окончательный «правильный» ответ, а, скорее, должны стремиться избавиться от того, чем мы ошибаемся сегодня, чтобы завтра мы могли быть немного менее ошибочными.
  • Уверенность — враг роста.
  • Все верования ошибочны — одни ошибочнее других.
  • Противоинтуитивное понимание зла Баумейстером: некоторые из самых ужасных преступников часто относились к себе хорошо. Низкая самооценка не всегда ассоциировалась со злом.
  • Чем больше вы пытаетесь понять конкретную проблему, тем более неуверенным и неуверенным вы будете себя чувствовать.
  • Чем больше вы принимаете неуверенность и незнание, тем удобнее вам будет знать то, чего вы не знаете.
  • Человек, который считает, что знает все, ничему не учится.
  • Закон избегания Мэнсона: чем больше что-то угрожает вашей личности, тем больше вы будете избегать этого. Чем больше что-то угрожает вашему восприятию себя, тем больше вы будете избегать этого.
  • Если я считаю, что я хороший парень, я буду избегать ситуаций, которые потенциально могут противоречить этому убеждению. Если я считаю, что я отличный повар, я буду искать возможности доказывать это себе снова и снова.Вера всегда имеет приоритет.
  • Идея Мэнсона «убить себя» схожа с идеей Пола Грэма о том, чтобы «сохранить свою индивидуальность». Центральным моментом является то, что, если у вас нет личности, которую нужно защищать, изменения становятся намного проще.
  • Чтобы в вашей жизни произошли какие-либо изменения, вы должны признать, что ошибались в том, что делали раньше.
  • «Признак образованного ума — уметь размышлять над мыслью, не принимая ее». -Aristotle
  • Если кажется, что это вы против всего мира, скорее всего, это действительно только вы против себя.
  • Величина вашего успеха зависит от того, сколько раз вы терпели поражение в этом деле.
  • Цели ограничены в количестве счастья, которое они могут обеспечить в нашей жизни, потому что они конечны. Как только вы достигнете цели, она больше не принесет вам счастья, потому что финишная черта пересечена. Как это ни парадоксально, но, выбрав процессы в качестве своей цели, вы можете увеличить свое общее счастье на всю жизнь, сосредоточившись на процессе, а не на цели. Процессы никогда не заканчиваются, а значит, счастье может продолжаться бесконечно.
  • Действие — это не просто результат мотивации; это также причина этого. Сделайте что-нибудь, и вдохновение последует.
  • Как написать тонны книг? Напишите «200 паршивых слов в день», и вы обнаружите, что мотивация часто исходит из вас.
  • Принцип Мэнсона «делай что-нибудь» очень похож на философию, лежащую в основе правила двух минут. Сделайте что-нибудь прямо сейчас, даже если оно действительно маленькое, и позвольте хорошим действиям каскадировать в результате.
  • Чтобы по-настоящему что-то ценить, вы должны ограничиться этим.Есть определенный уровень радости и смысла, которых вы достигаете в жизни, только когда вы потратили десятилетия на то, чтобы вкладывать деньги в отдельные отношения, одно ремесло, одну карьеру. И вы не можете достичь этих десятилетий инвестиций, не отвергая альтернативы.
  • Признак нездоровых отношений — это когда два человека пытаются решить проблемы друг друга, чтобы чувствовать себя хорошо.
  • Доверие — самый важный ингредиент любых отношений по той простой причине, что без доверия отношения на самом деле ничего не значат.
  • Глубокие инвестиции в одного человека, одно место, одну работу, одно занятие могут лишить нас широты опыта, который мы хотели бы, но стремление к широте опыта лишает нас возможности наслаждаться наградами в виде глубины опыта.
  • Обязательство, по-своему, предлагает множество возможностей и впечатлений, которые никогда не были бы доступны вам в ином случае, независимо от того, сколько опытов на поверхностном уровне вы преследовали.
  • Отказ от альтернатив освобождает нас. Как ни странно, приверженность одному делу дает больше свободы, чем чему-либо другому, потому что избавляет вас от всех повторных догадок о том, что еще есть.
  • Если нет причин что-либо делать, если жизнь бессмысленна, то нет и причин ничего не делать. Что вам терять? Ты все равно умрешь, поэтому твои страхи, затруднения и неудачи ничего не значат. Вы могли бы также попробовать.
  • Весь смысл нашей жизни сформирован нашим врожденным желанием никогда не умирать по-настоящему. Наши физические тела умрут, но мы цепляемся за идею, что можем жить с помощью религии, политики, спорта, искусства и технологических инноваций.
  • Единственный способ почувствовать себя комфортно со смертью — это понять и увидеть себя чем-то большим, чем вы сами, чтобы внести свой вклад в какую-то гораздо более крупную сущность.
  • Именно выбор ваших ценностей и жизнь в соответствии с ними делает вас великими, а не какой-либо результат или достижение.
  • «Мы все умрем, все мы. Что за цирк! Одно это должно заставить нас полюбить друг друга, но это не так ». -Чарльз Буковски

Предложения по чтению

Это список авторов, книг и концепций, упомянутых в «Тонком искусстве не трахаться», который может быть полезен для чтения в будущем.

  • Отрицание смерти Эрнеста Беккера

Тонкое искусство не трахаться, Марк Мэнсон

Итак, вы хотите написать книгу?

Примечания к созданию научно-популярных книг

ПОЧЕМУ Я?

Почему я должен писать о публикации?

Я опубликовал три книги, первые две разошлись тиражом более 100 000 экземпляров, а недавно выпущенная третья книга находится на пути к достижению этой вехи.Поскольку большинство книг продается всего в нескольких тысячах экземпляров, что даже не окупает издержки издателя, я понимаю, что такие записи встречаются относительно редко.

Так что, возможно, в этом подходе есть что-то, чем стоит поделиться.

Я определенно не считаю себя экспертом в области публикаций, однако за последние несколько лет ко мне обратились десятки начинающих авторов, которые спрашивали меня о процессе, который я использовал в своих собственных книгах, и часто для рецензирования их рукописей или как минимум, чтобы рецензировать свои книги в надежде получить одобрение.

Издание книги — это огромный проект, гораздо более сложный и требующий гораздо больше времени, чем думает большинство людей. Я искренне уважаю любого, кто доходит до полного черновика рукописи.

К сожалению, для большинства рецензируемых книг мне ясно, что у книги нет надежды на достижение целей автора или издателя.

Что очень печально, потому что я из первых рук знаю, сколько времени и усилий уходит на создание любой полной рукописи, и во многих случаях этих неудач можно было избежать.

Эта заметка предназначена для того, чтобы дать авторам больше шансов достичь своих целей.

Имейте в виду, что мой объектив является товарным.

Я рассматриваю книгу как ваш продукт, а читатели — как ваши клиенты. Если вы думаете о книге как о своем продукте, то ваша цель — открыть, произвести и распространить успешный продукт, и у нас есть много методов, которые могут нам помочь.

Важно подчеркнуть, что, по крайней мере, из того, что я могу сказать, никакое количество маркетинга не может компенсировать слабую книгу.

С другой стороны, если ваша книга удовлетворит реальную потребность, ваши читатели с радостью и радостью распространят информацию. Маркетинг переходит от попытки преодолеть ограничения книги к предоставлению ускорителя достижения.

ПЕЩЕРЫ:

Я хочу прояснить, что я не говорю здесь о написании художественной литературы и не говорю о тщеславных публикациях (личных или корпоративных). Многие люди и компании издают книги по разным причинам, например, чтобы раздать их как инструмент продаж или попытаться произвести впечатление на потенциальных клиентов.Это маркетинговый инструмент, я не говорю о нем.

Эта заметка предназначена для людей, заинтересованных в публикации научно-популярной книги, которая удовлетворяет реальную потребность на рынке, где основные цели автора — охват и влияние .

Также обратите внимание, что я не предполагаю, что это единственный процесс, который приведет к созданию успешной книги. Я просто рассказываю, что это процесс, который я использовал в своих трех книгах, и я также пытаюсь указать, как мы используем многие из тех же методов, которые мы используем для технических продуктов.

ВЫ ДЛЯ ЭТОГО?

Многие люди не уверены, есть ли у них все необходимое, чтобы написать книгу. Предлагаю провести небольшой тест:

Создайте 6-страничный письменный рассказ на тему, относящуюся к вашей области знаний. Если вы никогда не писали письменное повествование, ознакомьтесь с этой статьей.

Но помните, что этого недостаточно просто написать. Вы должны повторить его, затем показать истинному эксперту, который может дать вам честную обратную связь, а затем вам нужно продолжить итерацию, чтобы устранить слабые места.

Если процесс написания, повторения и особенно получения критической обратной связи — это не то, с чем вы хотите иметь дело, тогда избавьте себя от большого количества горя и найдите другой проект.

Что делает это трудным и хорошим тестом для книги, так это то, что письменное повествование обнажает ваши аргументы, чтобы читатель мог их увидеть и судить. За презентацией PowerPoint нельзя прятаться, и нет двусмысленных звуковых фрагментов, как в Twitter. Если вы не понимаете, о чем говорите, это будет понятно любому знающему читателю.

Книга подобна написанному повествованию, умноженному на 100. Вы выкладываете ее не только для дружелюбного читателя, но и для любого читателя. Вы отказываетесь от контроля над тем, кто видит и судит вас и на какое время. И если этого давления недостаточно, если вы пишете это как руководитель компании или группы, то вы также ставите под угрозу репутацию своей компании.

Вам также нужно будет честно подумать, есть ли у вас время, необходимое для книжного проекта. Над каждой из моих трех книг потребовалось примерно 2 года постоянной работы, на которую, я бы сказал, я тратил в среднем 1-3 часа в день.И помните, что даже после публикации продвижение и поддержка книги по мере ее распространения в сообществе сопряжены с постоянными расходами.

Я хочу подчеркнуть, что с книжным проектом — это не просто время за компьютером. Чтобы решить, что вы хотите сказать, и как вы хотите выразить свою точку зрения, требуется огромное количество времени на обдумывание.

Раньше я боролся с этим, но я научился корректировать свой график, чтобы приспособиться к этому. Например, прежде чем я выгуливаю собак в лес, я выбираю конкретную тему, о которой пишу, и намеренно концентрируюсь на этой теме во время прогулки.Это дает мне прочный, качественный час, чтобы обдумывать проблемы каждый день.

На самом деле именно это затраченное время, вероятно, отталкивает большинство людей от реализации книжного проекта. Очевидно, я не могу управлять вашим временем за вас, но отмечу, что многие люди, которых я поощрял к написанию книги, сказали мне, что у них просто нет времени, но они, похоже, находятся в социальных сетях. без остановки. Это, безусловно, проблема для многих.

Но если вы не думаете, что можете освободить в среднем 1–3 часа в день в течение хотя бы года, книга может не для вас.

ДВА НЕОБХОДИМЫХ УСЛОВИЯ

Хорошая книга сводится к двум важным вещам, с одной из которых я могу вам помочь, а с другой — нет.

Прежде всего, вам нужно что-то сказать.

Хотя это звучит очевидным образом, в большинстве книг просто не говорится ничего нового или ничего нового или значимого не говорится.

Вам не нужно делиться новой теорией, изменяющей мир, но вам нужно поделиться чем-то существенным.

Замечательно, как часто я читаю черновик книги, в которой автор думает, что открыл что-то удивительное, но это то, что хорошо известно уже много лет.

Или, что еще хуже, я вижу слишком много рукописей, в которых автор прочитал и явно понравился несколько других книг, поэтому он чувствует себя обязанным поделиться тем, что он узнал от этих других авторов, в своей книге.

Это та часть, с которой я не могу вам помочь. Я могу указать, когда что-то не ново или не имеет смысла, но я не могу сказать вам что-то значимое.

Во-вторых, вы должны сказать это ясно и убедительно.

Это та часть, где доступна большая помощь. Если у вас есть что сказать значимое (опять же, это большое «если»), то есть много хороших ресурсов, которые помогут вам привести повествование в боевую форму.

Почти для каждой рукописи, которую я когда-либо читал, включая все мои собственные, им требуется помощь при редактировании копий. Издатель предоставит (по крайней мере, одного) редактора копий, но для каждой из трех моих книг я дополнительно заключил договор с профессиональным редактором копий до того, как я отправил рукопись издателю.

Я сделал это, потому что голос (более подробно описанный ниже) очень важен в моем письме, и я хотел использовать редактор копий ранее в процессе, который знает меня и мой голос письма, чтобы я мог быть уверен чтобы поддержать этот голос.

Некоторым писателям, особенно тем, кто только начинает писать, или для которых английский не является их родным языком, может потребоваться помощь редактора по развитию. Эта помощь оказывается в самом начале процесса написания и может помочь автору структурировать и донести свои основные мысли.

Некоторые люди считают, что вы можете эффективно передать весь процесс написания на аутсорсинг, наняв автора-призрака, который берет интервью у «автора» и / или просматривает его презентации, заметки или все, с чем им, возможно, придется работать, а затем пишет оттуда.

Я лично никогда не видел хорошей книги, написанной таким образом, но я не считаю это виной автора-призрака. Это восходит к тому, действительно ли автору есть что сказать. Презентация или отрывок не содержат в себе сущности для книги.На самом деле, по моему опыту, книги такого типа очень ясно показывают, как мало в них сущности.

Но дело в том, что если вам есть что сказать, вы определенно можете получить необходимую помощь, чтобы превратить это в читабельную, убедительную прозу.

Чтобы оправдать ваши ожидания, относительно моей последней книги, когда я предоставил свой первый полный черновик своему редактору, через пару недель он вернул мне рукопись с более чем 8000 копий. По моему опыту, в этом нет ничего необычного.

Если вы сравните одну из моих статей в блоге (которая не проходит процесс редактирования копии) с соответствующей главой в одной из моих книг, нетрудно увидеть разницу. У обоих одинаковый голос и стиль, но глава книги более краткая, ясная, грамматически правильная и впечатляющая.

Я скажу, что хорошее письмо — это навык, который абсолютно можно развить. В основном, писать часто и последовательно. Я прочитал несколько книг по искусству письма, но, безусловно, моя любимая — «О писательстве» Стивена Кинга.Но хотя хорошее написание является преимуществом, я видел довольно много очень хороших и успешных книг, в которых поразительно разница между черновиком, который я просмотрел, и конечным продуктом. Поэтому, когда я рецензирую книгу, я смотрю на суть и верю, что процесс редактирования коснется и прозы.

Итак, это два важнейших компонента успешной книги. И чтобы было ясно, большинство книг терпят неудачу из-за первой проблемы.

Но я надеюсь, что это вас не пугает.Я знаю, что у многих людей есть форма синдрома самозванца, и они не верят, что могут сказать что-то новое и значимое. Но часто они это делают.

На самом деле, существует несколько книг, в которых я лично очень сильно чувствовал, что автор действительно может сказать что-то важное, и я требовал от автора (иногда в течение многих лет) поделиться тем, что он знает в книге.

Есть еще несколько потенциальных авторов, на которых я настаиваю, даже когда пишу это.

Тем не менее, один из первых и наиболее важных шагов при написании книги — это проверить, действительно ли вам есть что сказать, о чем мы поговорим дальше.

ТЕСТИРОВАНИЕ КОНЦЕПЦИИ

Издатели

предложат вам набросок и, возможно, несколько примеров глав. Но это просто потому, что они не знают ничего лучшего.

Ваш план может и должен постоянно меняться по мере того, как вы конкретизируете темы и начинаете получать отзывы.

Вы обнаружите недостающие темы. Вы решите, что другие темы излишни. Вы решите изменить заказ. Вы разделите одни темы на части и объедините другие.

Меньше всего вам хочется преждевременно закрывать глаза на эти изменения.

Вместо этого используйте технику обнаружения продукта. Создайте концептуальный MVP для этой книги. Это может быть статья в блоге или на платформе, такой как Medium или LinkedIn. Или это может быть презентация на отраслевой конференции. Или это может быть 6-страничный рассказ.

Обобщите ваши основные моменты. Какая большая идея (или набор идей) стоит за этой книгой? Тогда получите обратную связь.

Для своей последней книги я создал презентацию для крупной конференции, а также написал и опубликовал связанную статью.

Я сказал участникам конференции, что я подумываю о том, чтобы расширить эту тему в будущей книге, и сообщить мне их мысли по этому поводу. Я получил как количественные, так и качественные отзывы.

После публикации статьи я смог отслеживать охват и вовлеченность. Прочитав дополнительные вопросы, которые были отправлены мне по электронной почте и которыми делились в социальных сетях, я смог лучше понять, какие темы были ясны, а какие нуждались в дальнейшем развитии.

Когда я убедился, что эта новая книга действительно востребована, я поэкспериментировал с тем, как позиционировать эту книгу по сравнению с моей предыдущей книгой. Я также экспериментировал с заголовками и субтитрами.

Только после этого я начал думать о структуре книги (технически, об информационной архитектуре книги). Некоторые темы стали ясны сразу, а другие стали ясны только спустя почти год. Фактически, мой соавтор и я решили добавить два основных раздела (из последних десяти основных разделов) в последние недели перед завершением рукописи.Только когда полная книга действительно начала собираться воедино, мы поняли, что у нас есть некоторые существенные пробелы.

ТРИ ВИДА РЕЦЕНЗЕНТОВ

Существует три разных типа рецензентов, каждый из которых критически важен, и одна из наиболее распространенных ошибок, которую допускают авторы, — не осознавать разницу.

1. ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ

Это ваш покупатель. Это для кого книга. Вы должны очень четко и очень конкретно указать, кто это.А кто это не так. Вам понадобится как минимум дюжина этих людей, чтобы добровольно прочитать проекты глав. Сегодня, даже при минимальном онлайн-участии, обычно можно найти сотни или даже тысячи читателей-добровольцев.

Хотя ваша целевая аудитория критична, и мы искренне благодарны за их помощь, они не являются экспертами. Они смотрят на вы как на эксперта.

Поэтому нельзя ожидать, что они смогут сказать вам, что исправить в ваших черновиках .Если вы внимательно прислушаетесь, вы получите множество подсказок, особенно из их вопросов, но у этой группы читателей нет ответов. Вам нужно будет поискать лучшие способы решения проблем в другом месте.

2. ЭКСПЕРТ-РЕЦЕНЗЕНТ

Абсолютно важно иметь хотя бы одного проверенного эксперта. Это тот, кого вы знаете, действительно эксперт в данной теме, а также тот, кому вы доверяете, будет полностью откровенен с вами. Эта роль — очень большая ответственность, так как вы рассчитываете, что этот человек буквально пересмотрит каждое слово и во многих случаях спасет вас от самого себя.

Все, что вам действительно нужно, это один из этих людей, но если вам повезло иметь двух или даже трех таких людей, даже лучше.

Обратите внимание, что иногда в книге есть определенные темы, которые выходят за рамки области знаний вашего эксперта-рецензента. Для этого вам нужно выбрать специалистов, которые будут выполнять роль экспертного рецензента. Что касается моего собственного письма, у меня есть довольно обширный набор людей, к которым я могу обратиться за широким спектром знаний, охватывающих продукт, дизайн, разработку, науку о данных, исследования пользователей, гибкие методы и многое другое.

Но учтите, : без хотя бы одного такого человека вы, скорее всего, не узнаете о серьезных ошибках и ошибочных аргументах до тех пор, пока книга не будет опубликована. И это обычно самый большой страх автора. Помните, что в печатной книге нет исправления для серьезной ошибки.

3. РЕЦЕНЗЕНТЫ ВЛИЯНИЯ

Когда дело доходит до научно-популярной литературы, влиятельные лица имеют большое значение. Многие из целевой аудитории обращаются к этим влиятельным лицам, чтобы решить, стоит ли книга.

В обратном смысле, когда ваша книга будет выпущена, вы захотите иметь набор этих влиятельных лиц (по крайней мере, 4-6 из них), которые прочитали вашу книгу, искренне считают ее ценной и готовы рассказать другим, как они чувствуют.

Инфлюенсеры часто являются экспертами, но иногда они просто хорошо известны и уважаемы, даже если они не обязательно являются экспертами. У них может не быть времени или желания быть вашим экспертом-рецензентом (опять же, это серьезное обязательство), но они часто будут готовы просмотреть черновик рукописи и поделиться с вами своим мнением, и часто укажут на несколько областей, в которых требуется Работа.

Стоит отнестись к этой обратной связи очень серьезно и убедиться, что они знают, что вы цените их отзывы, и учтут их. Имейте в виду, что обратная связь с влиятельным лицом требует гораздо меньше времени и усилий, чем может вложить эксперт-рецензент, но это все же нетривиально.

Самая распространенная ошибка, которую я вижу с точки зрения рецензентов, — это просто наличие группы целевых читателей, а не наличие экспертного рецензента или набора авторитетных рецензентов.

РАЗРАБОТКА СОДЕРЖАНИЯ

Это то место, где требуется наибольший отрезок времени.Вам нужно создать актуальный контент.

На этом этапе у вас должен быть первоначальный план, и вы должны указать по крайней мере одного эксперта-рецензента и группу целевых читателей-рецензентов.

Я прочитал довольно много научно-популярных книг, и после того, как я закончил большинство из них, мне часто кажется, что автор мог бы сказать то же самое в статье.

Моя собственная цель — произвести противоположное впечатление. Я хочу, чтобы люди говорили, что эта книга была настолько ценна, что каждая глава могла быть отдельной книгой.

Итак, для меня каждая глава должна быть способна нести свою тяжесть, иначе ее не должно быть.

Но как узнать?

Есть люди, которые указывают (правильно), что вам не нужно покупать мои книги, вы можете найти ранние версии большинства глав в виде статей в блогах.

И некоторые менее чем щедрые люди думают, что все, что я делаю, это объединяю статьи в серию и публикую результат в виде книги.

Но что на самом деле происходит, так это то, что они видят процесс разработки контента.

Каждая статья в блоге — это MVP для главы будущей книги, на которую вы надеетесь.

Для каждой статьи я хочу проверить, соответствует ли тема:

  • Ценный — самый важный риск для отделения — представляет ли он реальную ценность?
  • Удобно — могут ли люди понять, что я пытаюсь сказать?
  • Возможно — это слишком много или слишком сложно для одной статьи?
  • Жизнеспособность — это правильно, оправданно, этично, соответствует ли это нашему бренду?

Разместив статью и поделившись ею с широкой группой читателей (как минимум, она предназначена для целевых читателей-рецензентов), я могу оценить каждый из этих четырех рисков.

Некоторые статьи получают хороший ответ, некоторые вызывают вопросы, которых я действительно должен был предвидеть (в этом случае я обновляю контент, чтобы проактивно отвечать на эти вопросы), а некоторые статьи явно не находят отклика, поэтому они либо отбрасываются, либо может быть, я еще раз займусь этой темой.

Результатом этого процесса является то, что к тому времени, когда я решу преобразовать статью в главу книги, у меня есть реальные доказательства того, что эта глава действительно будет иметь собственный вес.

Примерно 70% глав моей книги прошли через этот процесс.Для тех, кто этого не сделал, есть разные причины. Некоторые главы существуют для того, чтобы связать воедино другие концепции, поэтому они не предназначены для самостоятельной работы. Другие должны рассматриваться как часть большего целого, чтобы иметь смысл.

Но все, что меня беспокоит, я должен пройти через этот процесс.

Хотя этот процесс помогает развивать и улучшать содержание главы, обратная связь также помогает улучшить общую структуру книги.

ГОЛОС

Я не уверен, что это важно для всех научно-популярных книг, но для своих книг я считаю voice очень важным.

Поймите, что все, что я пишу, так или иначе, является формой коучинга. Я пытаюсь помочь другим извлечь уроки из того, чему я научился за эти годы.

А эффективный коучинг основан на доверии. Я хочу, чтобы читатель почувствовал, что он меня знает, и почувствовал мое искреннее намерение попытаться помочь им.

Так что я не хочу, чтобы мои письма производили впечатление стерильного учебника. Я не пытаюсь писать научные статьи для рецензируемых журналов. Я не пытаюсь отстаивать свое дело в суде.

Я пытаюсь честно поговорить с читателем на сложные темы.

Итак, я очень намеренно пытаюсь это передать. Я стараюсь писать так, как если бы я разговаривал с читателем, если бы мы сидели лицом к лицу.

Я обсуждал это намерение и этот голос специально со своим редактором, и я сказал ему, что моей целью было исправить грамматику и пунктуацию, а также улучшить ясность и влияние, но я хотел попытаться сохранить этот голос.

Я думаю, что многие авторы расстраиваются, потому что они не ясно говорят о том, какой голос они хотят передать, и как только они видят правки редактора, они чувствуют, что теперь книга может быть грамматически правильной, но почему-то потеряла аутентичность.

ONE VS. НЕСКОЛЬКО АВТОРОВ

В моих первых двух книгах я был единственным автором. Я очень сильно чувствовал контроль над книгой, главным образом потому, что я знал, что у меня есть твердые мнения как по содержанию, так и по публикации, и многие из них были противоположными мнениями.

Однако для третьей книги я пригласил своего давнего партнера SVPG, Криса Джонса, стать моим соавтором. Это оказалось отличным решением (по крайней мере, с моей стороны — надеюсь, он согласится).

Крис был моим экспертным рецензентом в течение многих лет и продолжает делать это по сей день, поскольку он давно продемонстрировал способность быстро и последовательно сосредоточивать внимание на каждой из слабых сторон, а также доказал, что не боится критиковать мне вообще ни о чем.

Он всегда конструктивен, поэтому я никогда не принимал его критику на свой счет, и обычно мне требуется всего несколько секунд, чтобы понять истинность его комментариев и наблюдений.

Таким образом, иметь его в качестве соавтора означало почти немедленную обратную связь при разработке сложного контента, что было исключительно ценно.

Я думаю, что для нас с Крисом было важно то, что очень рано мы открыто обсуждали, что мы будем делать, если мы не согласны, и как мы будем решать эти вопросы. Несмотря на то, что мы работали вместе много лет, это были разные отношения, поэтому мы старались быть на одной волне.

Мы согласились, что мы оба должны верить в истинность каждого предложения, но мы также считали, что книга должна иметь единый, ясный и недвусмысленный голос. У каждого из нас были темы, о написании которых мы очень сильно думали, но каждый согласился быть экспертом по рецензированию друг друга.

Я думаю, что особенности нашей совместной работы менее важны, чем то, что мы обсуждали и договаривались заранее.

Но я знаю много аранжировок соавторов, которые не удавались. В большинстве случаев книга воспринимается как проблема слишком большого количества поваров на кухне.

Так же, как с тремя разными дизайнерами, каждый из которых разрабатывает свою часть приложения, это может показаться пользователю этого приложения беспорядком. Я нахожу то же самое в книгах.

Если вы решили иметь нескольких авторов, не просто «разделяй и властвуй» — убедитесь, что один из вас берет на себя ответственность за всю книгу.

ВЕХА: ПЕРВЫЙ ЗАВЕРШЕННЫЙ ПРОЕКТ

Первая по-настоящему значимая веха для книги, разработанной таким образом, — это когда у вас есть первый полный черновик содержания.

На данный момент, несмотря на то, что отдельные главы были просмотрены и отзывы включены, это первый раз, когда книга в целом может быть оценена.

Переупорядочивание или реструктуризация тем — это нормально, когда вы видите книгу целиком. Я также провожу свой первый (из многих) обзор и редактирую полный набор материалов.

На этом этапе также нормально вносить в рукопись довольно серьезные изменения. Пока вы работали над отдельными главами, когда они объединяются и вы можете оценить их целиком, от корки до корки, это меняет вашу точку зрения.

Вот где мне нравится делать первый проход редактирования. Я собираюсь потратить время на своего эксперта-рецензента, и я не хочу, чтобы его отвлекали мои плохие грамматические или стилистические проблемы. Обычно это занимает несколько недель.

После того, как я проверил и включил копии правок, я готов поделиться этим черновиком с моим экспертом-рецензентом.Этому человеку потребуется несколько недель, и в течение этого времени, если человек, которого вы определили, действительно разбирается в теме, вы мысленно готовитесь к настоящей критике.

После получения отзыва у вас будет некоторое время, возможно значительное, чтобы рассмотреть и учесть его. Эксперт-рецензент — это тот человек, которому я не игнорирую и не отклоняю и отзывов. Я могу не решить проблему так, как предложил эксперт, но я так или иначе решу каждую проблему.

Теперь книга готова для распространения среди авторитетных рецензентов. На данный момент рукопись выглядит довольно солидной, но она все еще не доставлена ​​издателю, поэтому ее все еще относительно легко изменить.

Рецензентам влиятельных лиц потребуется примерно две недели на проверку. Мы понимаем, что не все из них прочитают рукопись полностью. Некоторые просто просмотрят. Но это нормально, поскольку мы действительно зависели в точности от эксперта-рецензента.

Важно, чтобы влиятельные лица чувствовали, что у них есть возможность проверить, и чтобы вы оценили их отзывы.

После включения отзывов влиятельных лиц отправьте черновик на редактирование второй копии. После просмотра и внесения изменений в копию рукопись теперь готова для отправки издателю.

РЕШЕНИЕ: САМОИЗДАТЕЛЬСТВО ИЛИ ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ДОМ

В этом месте есть развилка. Вам нужно будет решить, собираетесь ли вы публиковаться самостоятельно или работать через издательство.

У каждого пути есть много плюсов и минусов, и обсуждение всех из них было бы совершенно другим примечанием, но я скажу, что сделал и то, и другое, и различия между маршрутами самостоятельной публикации и издательского дома становятся все меньше.

Моя первая книга была опубликована самостоятельно, главным образом потому, что я не думал, что издатель знает, что лучше всего подходит для моего типа книги, и я хотел, чтобы контроль создавал и публиковал книгу так, как я считаю наилучшим. И по правде говоря, у меня было гораздо меньше переговорной силы в отношениях.

Благодаря успеху первой книги издательство моей следующей книги почувствовало себя комфортно, согласившись с моими суждениями, даже несмотря на то, что мой процесс был для них нетрадиционным.

Суть в том, что услуги самостоятельной публикации становятся значительно лучше, а издательства делают меньше (например, они практически не оказывают помощи в маркетинге или продвижении).Но у каждого есть свои преимущества.

Тем не менее, у большинства новых авторов действительно нет выбора, потому что у них нет издательского дома, который хотел бы их опубликовать.

В качестве примечания: если к вам обращается какой-то предполагаемый «издатель» и хочет взимать с вас любого вида вознаграждения за публикацию вашей книги, то это не издательство. Это всего лишь маркетинговая стратегия самоиздательской компании, которая заставляет вас платить за их помощь в самостоятельной публикации. Скорее всего, это афера.

Хорошая новость заключается в том, что существует множество хороших сервисов, которые помогут вам во всех аспектах процесса самостоятельной публикации, и до тех пор, пока вы остаетесь на вершине процесса и убедитесь, что вы распространяете свою книгу, по крайней мере, через Amazon, тогда вы сможете убедиться, что большинство людей в мире могут найти и купить вашу книгу.

Если у вас есть выбор, то на самом деле он сводится к компромиссу между тем, сколько выручки от каждой книги вы получаете (или теряете), и тем, за какую часть работы вы хотите нести ответственность (дизайн, производство, распространение, глобальное права и т. д.).

Если книга хороша, и вы в конечном итоге достигнете приличного объема, вы заработаете больше денег за счет самостоятельной публикации. Если книга нехорошая, вы возьмете на себя все расходы, а не издательство.

Но верно также и то, что если книга хорошая, у нее есть много текущих печатных, распространяемых и международных прав, поэтому издательство может справиться с этим за вас.

С издательскими домами известных брендов ассоциируется некоторый престиж, но это количество невелико и уменьшается.Книжная индустрия стала намного ближе к истинной меритократии, что я считаю очень хорошим делом. Сегодня есть много примеров действительно превосходных и успешных книг, которые были опубликованы самостоятельно.

ЭТАП: ПРЕДСТАВЛЕНИЕ РУКОПИСИ

Независимо от того, пользуетесь ли вы издательством или самостоятельно издаете, после того, как вы отправите полную рукопись, потребуется примерно 6 месяцев, прежде чем книга окажется на полках.

Еще многое предстоит сделать:

  • Внешний вид
  • Дизайн интерьера
  • Макет страницы
  • Дополнительное редактирование копий
  • Page Proof Review

И, конечно же, бесчисленное множество деталей, таких как фотографии авторов, изображения, рекомендации, цитаты на обложках, выпуски прав, указатель и многое другое.

В общем, вам, вероятно, придется перечитывать книгу от корки до корки около 10 раз. Это жестоко. Даже если вы думали, что книга отличная, когда отправляли рукопись, через шесть месяцев вы очень устанете на нее смотреть.

Независимо от того, какой путь — самоиздание или издательство — я обнаружил, что если вы заботитесь о качестве своей книги, вам, как автору, нужно будет очень внимательно просмотреть все .

Поразительно и печально, сколько ошибок делается и насколько неэффективными могут быть старые отрасли.Сложившаяся издательская индустрия разрушается, и когда вы проходите процесс публикации, нетрудно понять, почему.

ФОРМАТЫ КНИЖ

Сегодня существует три популярных и важных формата, каждый из которых отвечает различным потребностям, поэтому я считаю все три необходимыми:

  • Печать (твердая или мягкая обложка)
  • Digital (Kindle или другая программа просмотра)
  • Аудио (звуковой или другой проигрыватель)

Печатная и цифровая версии будут обрабатываться из одного источника, но запись аудиоверсии — это разные усилия.

Я считаю, что для научно-популярных книг важно, чтобы аудио записывал автор, а не рассказчик по контракту. Очевидно, что не у каждого автора есть подходящие навыки или голос, но я считаю, что большинство из них обладают, или, по крайней мере, большинство авторов можно обучить до такой степени, чтобы они могли выполнять свою работу хорошо.

Для моей первой книги мой издатель предпочел профессионального рассказчика, но Audible предпочел, чтобы я записывалась как автор, поэтому я сделал это сам. Это сработало достаточно хорошо, но я узнал, что я многого не знал о профессиональном повествовании, и сделал мысленную заметку, что для любых будущих книг я получу некоторую наставничество рассказчика.

Я сделал это для своей последней книги, и это была отличная инвестиция. У меня было три часа коучинга, запланированные на несколько недель перед записью книги, и результат был явно лучше, и это было отражено в обзорах аудиоформатов на тему «производительность».

ЗАПУСК И ПРОДВИЖЕНИЕ

Вы могли подумать, что наконец закончили этот книжный проект, но во многих отношениях вы только начали.

Вы также можете подумать, что если вы пошли с издательством, то здесь они берут верх и продают вашу книгу.Если у вас такое впечатление, мне очень жаль, что я рассказываю вам об этом, но, в отличие от прошлого, издатели практически не занимаются маркетингом. Это все на автора.

На самом деле, когда издатель оценивает, хотят ли они опубликовать конкретного автора, единственный важный фактор, который они ищут, — это то, создали ли вы уже сообщество последователей, которым вы можете продавать и продавать. По сути, вам нужно убедить издателя, что у вас есть возможность эффективно продвигать свою книгу.

Тем не менее, если вы поработали с авторитетными рецензентами, у вас должен быть впечатляющий набор одобрительных цитат, и мы надеемся, что это поможет вашей книге встать на ноги.

Особого внимания заслуживает копия обложки. По сути, это целевая страница вашей книги, и стоит приложить особые усилия, чтобы сделать ее как можно более привлекательной.

По моему опыту, у издателя действительно нет навыков, чтобы делать это хорошо для научно-популярных книг (у них нет необходимых глубоких знаний ваших целевых читателей), поэтому автору нужно уделять много времени.

По моему опыту, настоящий двигатель устойчивых продаж — это молва, и это происходит, когда люди читают вашу книгу, а затем им она нравится настолько, что они пишут что-то, чтобы рассказать другим — это может быть обзор Amazon или Твит, публикация в LinkedIn, статья на Medium, или выступление в Clubhouse, или подкаст, или на любом количестве подобных платформ.

Но это настоящие двигатели устойчивых продаж. Эти маховики могут приносить новые продажи и новые читатели в течение многих лет (моя первая книга постоянно росла в течение буквально десяти лет, пока ее не заменили совершенно новым вторым изданием).Продажи должны расти из года в год.

Если у книги есть первоначальный скачок, но затем продажи быстро падают, это признак того, что книга просто не находит отклика у людей. И, конечно же, это то, чего мы очень старались избежать.

Хотя молва является ключевым фактором, я не хочу сказать, что вы ничем не можете помочь.

Чтобы книга раскрыла весь свой потенциал с точки зрения охвата и воздействия, ее необходимо развивать.

Лично меня очень отталкивает открытый маркетинг авторов, которые бессовестно затыкают свои книги.Я предпочитаю позволять говорить другим (особенно экспертам и влиятельным лицам).

Однако, если люди хотят поговорить о моих книгах и им нужна моя помощь, я определенно хочу помочь им в этом. Я постоянно даю доклады на конференциях, интервью с подкастами, выступления в книжных клубах и многое другое.

Когда люди делятся отзывами, я публикую комментарий с благодарностью за то, что они поделились своими мыслями. Когда люди ссылаются на книгу или делятся цитатой, я стараюсь сделать так, чтобы комментарий «понравился».

Я не большой поклонник социальных сетей, поэтому я не трачу на это много времени (не так много, как, вероятно, следовало бы), но я действительно хочу показать, что я помолвлен и я благодарен, так что это означает постоянное посвящение времени, в основном в Twitter и LinkedIn.

Очевидно, что можно сказать больше о маркетинге и продвижении по службе, но я действительно считаю, что лучшее использование вашего времени — это в первую очередь создание хорошей книги, поэтому я хочу сохранить на этом акцент.

ПРОСЬБА МОЕЙ ПОМОЩИ

Возможно, вы читаете этот документ, потому что хотите каким-то образом попросить меня о помощи. Если да, позвольте мне описать различные формы помощи, а также то, что я могу и не могу делать:

— Некоторые люди просят меня стать экспертом в их работе.

Теперь вы можете надеяться, что это большая часть моего времени и усилий. Я оцениваю две вещи. Во-первых, достаточно ли хорошо я знаю эту область, чтобы выступать в роли эксперта-рецензента? Во-вторых, верю ли я, что автору есть что сказать? Это, конечно, субъективно, но я буду использовать любую имеющуюся у меня информацию, чтобы попытаться судить об этом.

Предполагая, что это подходит, я затем пытаюсь определить, на каком этапе автор находится в процессе. Если они думают, что почти закончили, то я знаю, что они не будут открыты для существенных изменений на столь позднем этапе процесса, и это действительно просьба о проверке влиятельных лиц.С другой стороны, если рукопись недостаточно развита, ее может не хватить для рецензирования.

— Некоторые люди просят меня быть влиятельным рецензентом в их работе.

Это самый распространенный запрос, и сначала я пытаюсь решить, есть ли у меня необходимый опыт. Если да, то я объясняю автору, что я работаю так, что буду читать книгу, и, если я думаю, что она хорошая, я с радостью поддержу ее. Однако, если я не думаю, что книга хорошая, я поделюсь этим лично с автором и попытаюсь объяснить, почему, но не буду поддерживать.Если мне нравится книга, я открыто о ней говорю, а если нет, я просто молчу о ней.

В издательской индустрии очень распространено, что авторы часто публикуют общие цитаты (или даже позволяют другим писать эти цитаты за них) в обмен на то, что другие будут хорошо отзываться об их книге. Я в этом не участвую.

В моей работе очень важно, чтобы мои рекомендации были искренними. Мне нужно, чтобы мои читатели верили, что, когда я рекомендую или поддерживаю книгу, она будет стоящей.Однако, когда книга действительно хороша, я даю своим читателям настоящий подарок, рекомендуя ее.

— Другие спрашивают меня о процессе публикации, и это, конечно, теперь должно быть рассмотрено в этой заметке. Но если вы думаете, что я могу еще чем-то помочь, не стесняйтесь обращаться ко мне.

В каждом случае я стараюсь спрашивать автора, ищут он обратную связь или нет. Некоторые да, а другие нет. Я понял, что если автора не интересует обратная связь, нужно заранее прояснить это.

С учетом всего сказанного, я люблю открывать для себя великие книги как для собственного назидания, так и для того, чтобы поделиться с теми, кто, по моему мнению, также принесет пользу. Так что я верю, что я больше, чем кто-либо другой, готов тратить время на рецензирование рукописей и поощрение потенциальных авторов.

Почему планы поощрения не работают

Вкратце об идее

Если вы хотите создать целеустремленный, совместный и творческий коллектив, вы должны заплатить сотрудникам за высокое качество, верно? Не обязательно.Хотя большинство корпораций США используют программы стимулирования, попытки вознаградить за качество могут быть глупой затеей.

Почему? Исследования показывают, что люди, которые ожидают получить вознаграждение за выполнение задачи, обычно уступают по сравнению с теми, кто не ожидает вознаграждения, особенно если задача требует сложного мышления. На уровне высшего руководства исследования показывают минимальную или даже отрицательную корреляцию между заработной платой и производительностью, которая измеряется корпоративной прибыльностью и другими критериями.

Будь то сдельная оплата, опционы на акции, комиссионные или привилегии «Сотрудник месяца», оплата по результатам дает вам одно: временное соблюдение требований. Это может изменить поведение людей в краткосрочной перспективе, но не меняет отношения поведение за рулем. Это не может создать стойкую приверженность ценностям вашей компании или устойчивые, значимые изменения.

Итак, как может создать исключительную рабочую силу? Понять реальные затраты на оплату труда.Затем рассмотрите более эффективные стратегии, включая постановку долгосрочных целей и обучение.

Идея на практике

Почему вознаграждения не работают

Плата за производительность дорого обходится вашей организации в шести отношениях:

1. Заработок не мотивирует. Людям, конечно, нужны деньги. Но когда их спрашивают, что их волнует, или , зарплата обычно занимает только пятое или шестое место. Хотя сокращение заработной платы нанесет ущерб моральному духу, ее повышение не обязательно приведет к повышению производительности.

2. Награды наказывают. «Сделай это, и получишь это» наград не слишком отличаются от «Сделай это, и вот что с тобой случится» наказания . Люди не делают различий между неполучением ожидаемой награды и наказанием. Плата за результат обычно заставляет людей чувствовать, что ими манипулируют, а не мотивирует их исследовать, учиться и развиваться.

3. Вознаграждение разрывает отношения. Когда вы заставляете людей соревноваться за награды, командная работа испаряется.Рассматривая товарищей по команде как препятствие на пути к собственному успеху, сотрудники оказывают давление на систему ради личной выгоды. И вместо того, чтобы обращаться за помощью к менеджерам, необходимой для повышения производительности, они скрывают проблемы и представляют себя бесконечно компетентными.

4. Награды игнорируют причины проблем. Для решения проблем на рабочем месте руководители должны понимать их причины: недостаточно ли подготовлены сотрудники? Не можете сотрудничать? Сгореть? Слишком много менеджеров используют вознаграждения как замену тому, что на самом деле нужно работникам : полезная обратная связь, социальная поддержка и пространство для самоопределения.Висячие бонусы могут быть легкими, но они мешают менеджерам выполнять свои настоящие обязанности.

5. Награды убивают творчество. Стимулы побуждают людей сосредоточиться именно на том, что они получат за выполнение задачи, а не на том, что можно получить, рискуя, исследуя новые возможности и играя на догадках. Награды отвлекают внимание людей от совершенства . Сотрудники могут манипулировать расписанием задач или вести себя неэтично, чтобы «подсчитать». Чтобы выполнить задачу как можно быстрее, они предпочтут простоту и предсказуемость, а не вызов.

6. Вознаграждение подрывает интерес. Если ваша цель — совершенство, никакие искусственные стимулы не могут сравниться с силой внутренней мотивации : люди работают, потому что им нравится то, что они делают. Вознаграждение подрывает внутреннюю мотивацию, заставляя людей чувствовать себя контролируемыми и обесценивая свою работу, особенно когда она связана с интересной или сложной работой. Когда люди считают свою работу направленной извне и недостойной, они не подходят к ней с стремлением к совершенству.

Трудно переоценить ту степень, в которой большинство менеджеров и людей, которые их консультируют, верят в искупительную силу вознаграждений.Безусловно, подавляющее большинство корпораций США используют какую-либо программу, предназначенную для мотивации сотрудников, привязывая компенсацию к тому или иному показателю производительности. Но более поразительным является редко исследуемое убеждение, что люди будут работать лучше, если им будет обещан какой-то стимул. Это предположение и связанные с ним практики широко распространены, но растущий объем свидетельств поддерживает противоположную точку зрения. Согласно многочисленным исследованиям, проведенным в лабораториях, на рабочих местах, в учебных классах и других местах, вознаграждения обычно подрывают сами процессы, которые они призваны улучшить.Полученные данные свидетельствуют о том, что неудача любой данной программы стимулирования связана не столько с ошибкой в ​​этой программе, сколько с неадекватностью психологических допущений, лежащих в основе всех таких планов.

Временное соответствие

Бихевиористская теория, основанная на работе с лабораторными животными, косвенно отвечает за такие программы, как сдельная оплата заводских рабочих, опционы на акции для руководителей высшего звена, особые привилегии, предоставляемые «Сотрудникам месяца», и комиссионные для продавцов.Действительно, средства к существованию бесчисленных консультантов долгое время основывались на разработке свежих формул расчета бонусов, которые можно было бы помахать перед сотрудниками. Деньги, каникулы, банкеты, таблички — список вариантов одной простой бихевиористской модели мотивации безграничен. И сегодня даже многие люди, которых считают дальновидными — те, кто продвигает командную работу, совместное управление, постоянное совершенствование и тому подобное, — призывают использовать вознаграждения для проведения и поддержки этих самых реформ.То, для чего мы используем взятки, возможно, изменилось, но зависимость от взяток, на бихевиористскую доктрину, не изменилась.

Более того, несколько статей, которые, кажется, критикуют планы стимулирования, неизменно ограничиваются деталями их реализации. Нам говорят, что только скорректируйте расчеты и доставку поощрения или, возможно, наймите автора в качестве консультанта, и проблема будет решена. Как писал Герберт Х. Мейер, почетный профессор кафедры психологии Колледжа социальных и поведенческих наук Университета Южной Флориды: «Любой, кто прочитает литературу по этой теме, опубликованную 20 лет назад, обнаружит, что статьи выглядят почти одинаково. тем, что опубликованы сегодня.Эта оценка, которую можно было бы написать сегодня утром, на самом деле была предложена в 1975 году. За почти сорок лет мышление не изменилось.

Работают ли награды? Ответ зависит от того, что мы подразумеваем под словом «работа». Исследования показывают, что в целом вознаграждения обеспечивают только одно: временное согласие. Однако когда дело доходит до устойчивого изменения отношения и поведения, вознаграждения, как и наказание, совершенно неэффективны. Как только вознаграждение заканчивается, люди возвращаются к своему прежнему поведению.Исследования показывают, что стимулы для похудания, отказа от курения, использования ремней безопасности или (в случае детей) щедрых действий не только менее эффективны, чем другие стратегии, но и часто оказываются хуже, чем вообще ничего не делать. Стимулы, разновидность того, что психологи называют внешними мотивами, не меняют отношения, лежащие в основе нашего поведения. Они не создают устойчивой приверженности какой-либо ценности или действию. Скорее, стимулы просто — и временно — изменяют то, что мы делаем.

Награды не создают долгосрочных обязательств. Они просто временно изменяют то, что мы делаем.

Что касается производительности, то по крайней мере два десятка исследований за последние три десятилетия убедительно показали, что люди, которые ожидают получить вознаграждение за выполнение задачи или за ее успешное выполнение, просто не работают так хорошо, как те, кто вообще не ожидает вознаграждения. . В этих исследованиях изучались награды для детей и взрослых, мужчин и женщин, и они включали различные задачи, от запоминания фактов до творческого решения проблем и создания коллажей.В целом, чем больше требовалось познавательной сложности и открытого мышления, тем хуже люди работали за вознаграждение. Что интересно, самих исследователей часто застали врасплох. Они предположили, что награды позволят улучшить работу, но обнаружили иное.

Вопрос для менеджеров заключается в том, могут ли планы стимулов работать, когда внешние мотиваторы в целом не работают. К сожалению, как заметил автор Дж. Дуглас Дженкинс-младший, большинство организационных исследований на сегодняшний день — например, опубликованные статьи — имеют тенденцию «фокусироваться на влиянии вариаций на условия стимулирования, а не на том, будет ли оплата по результатам само по себе повышает уровень производительности.”

Однако в ряде исследований изучается, связана ли оплата, особенно на исполнительном уровне, с прибыльностью компании и другими показателями эффективности организации. Часто они обнаруживают незначительную или даже отрицательных корреляций между заработной платой и производительностью. Обычно отсутствие такой связи интерпретируется как свидетельство связи между компенсацией и чем-то другим, кроме того, насколько хорошо люди выполняют свою работу. Но большая часть этих данных может поддержать другой вывод, который переворачивает причинную стрелку.Возможно, эти исследования показывают, что более высокая заработная плата не ведет к повышению производительности. Другими словами, сама идея вознаграждения за качество может быть глупой затеей.

Рассмотрим выводы Джуда Т. Рича и Джона А. Ларсона, ранее работавших в McKinsey & Company. В 1982 году, используя интервью и заявления доверенных лиц, они изучили программы компенсации в 90 крупных компаниях США, чтобы определить, была ли прибыль акционерам лучше для корпораций, у которых были планы стимулирования для высшего руководства, чем для компаний, у которых таких планов не было.Они не смогли найти никакой разницы.

Четыре года спустя Дженкинс провел 28 опубликованных ранее исследований, в которых измерялось влияние финансовых стимулов на производительность. (Некоторые из них проводились в лаборатории, а некоторые — в полевых условиях.) Его анализ «Финансовые стимулы», опубликованный в 1986 году, показал, что 16, или 57%, исследований обнаружили положительное влияние на производительность. Однако все показатели эффективности носили количественный характер: хорошая работа заключалась в том, чтобы производить больше чего-либо или делать это быстрее.Только пять исследований изучали качество исполнения. И ни один из этих пяти не проявил никакой пользы от поощрений.

Другой анализ использовал необычную ситуацию, которая затронула группу сварщиков производственной компании Среднего Запада. По просьбе профсоюза система стимулирования, действовавшая несколько лет, была внезапно отменена. Теперь, если материальный стимул дает мотивацию, его отсутствие должно снизить производство. Так и произошло поначалу.К счастью, Гарольд Ф. Роте, бывший менеджер по персоналу и помощник по персоналу в Beloit Corporation, отслеживал производство в течение нескольких месяцев, предоставляя долгосрочные данные, которые редко собираются в этой области. После первоначального спада Роте обнаружил, что в отсутствие стимулов производство сварщиков начало быстро расти и в конечном итоге достигло такого же или более высокого уровня, чем было раньше.

Один из крупнейших обзоров того, как программы вмешательства влияют на производительность труда, метаанализ около 330 сравнений из 98 исследований, был проведен в середине 1980-х Ричардом А.Гуццо, доцент психологии Мэрилендского университета в Колледж-Парке, и его коллеги из Нью-Йоркского университета. Необработанные цифры, казалось, предполагали положительную взаимосвязь между финансовыми стимулами и производительностью, но из-за огромных различий от одного исследования к другому статистические тесты показали, что в целом значительного эффекта не было. Более того, финансовые стимулы практически не зависели от количества работников, которые отсутствовали или уволились с работы в течение определенного периода времени.Напротив, программы обучения и постановки целей оказали гораздо большее влияние на производительность, чем планы оплаты по результатам.

Почему не работают награды

Почему большинство руководителей продолжают полагаться на программы мотивации? Возможно, это потому, что мало кто находит время, чтобы изучить связь между программами стимулирования и проблемами производительности труда и морального духа. Награды дают временное согласие, поэтому похоже, что проблемы решены. Труднее определить вред, который они причиняют в долгосрочной перспективе.Более того, большинству из нас не приходит в голову подозревать вознаграждение, учитывая, что наши учителя, родители и менеджеры, вероятно, использовали их. «Делай это, и ты получишь это» — часть ткани американской жизни. Наконец, цепляясь за веру в то, что мотивационные проблемы связаны с конкретной системой стимулов, действующей в данный момент, а не с психологической теорией, лежащей в основе всех стимулов, мы можем сохранять оптимизм в отношении того, что относительно небольшая корректировка исправит ущерб.

Однако в долгосрочной перспективе потенциальные затраты любой организации на попытки тонкой настройки систем вознаграждения, основанной на вознаграждении, могут быть значительными.Фундаментальные недостатки бихевиоризма сами по себе обрекают на долгосрочное изменение поведения или повышение производительности за счет использования вознаграждений. Рассмотрим следующую схему из шести пунктов, в которой исследуются истинные затраты на программу мотивации.

1. «Плата не является мотиватором».

W. Заявление Эдварда Деминга может показаться удивительным и даже абсурдным. Конечно, за деньги можно купить то, что люди хотят и в чем нуждаются. Более того, чем меньше людям платят, тем больше они озабочены финансовыми вопросами.Действительно, несколько исследований, проведенных за последние несколько десятилетий, показали, что, когда людей просят угадать, что имеет значение для их коллег — или, в случае менеджеров, для их подчиненных, — они считают, что деньги возглавляют список. Но задайте вопрос прямо: «Что вас волнует?» — и зарплата обычно занимает только пятое или шестое место.

Даже если люди в основном озабочены своей зарплатой, это не доказывает, что деньги мотивируют. Нет твердых оснований для предположения, что более высокая оплата будет побуждать людей работать лучше или даже, в долгосрочной перспективе, работать больше.Как утверждал Фредерик Херцберг, заслуженный профессор менеджмента в Высшей школе менеджмента Университета штата Юта, то, что слишком мало денег может раздражать и демотивировать, не означает, что все больше и больше денег принесут большее удовлетворение, а тем более — мотивацию. Правдоподобно предположить, что, если бы чья-то заработная плата была сокращена вдвое, его или ее моральный дух пострадал бы достаточно, чтобы подорвать производительность. Но из этого не обязательно следует, что удвоение заработной платы этого человека приведет к улучшению работы.

2. Награды наказывают.

Многие менеджеры понимают, что принуждение и страх разрушают мотивацию и создают неповиновение, оборонительную позицию и гнев. Они понимают, что карательное управление — это терминологическое противоречие. Как писал Герцберг в HBR около 25 лет назад («Еще раз: как вы мотивируете сотрудников?», Январь – февраль 1968 г.), «KITA», которое, как он застенчиво объясняет, означает «удар в штаны», может давать движение, но не мотивация.

Большинство руководителей не понимают, что наблюдение Герцберга в равной степени верно и в отношении вознаграждений.Наказание и награда — две стороны одной медали. Вознаграждение имеет карательный эффект, потому что оно, как и прямое наказание, является манипулятивным. «Сделай это, и получишь это» на самом деле не сильно отличается от «Сделай то или вот что с тобой случится». В случае поощрений само вознаграждение может быть весьма желательным; но, делая этот бонус зависимым от определенного поведения, менеджеры манипулируют своими подчиненными, и этот опыт контроля со временем, вероятно, приобретет карательный характер.

Наказание и награда — это две стороны одной медали. Оба имеют карательный эффект, потому что они манипулятивны.

Кроме того, отсутствие награды, которую ожидал получить, также неотличимо от наказания. Независимо от того, убирается ли стимул или удаляется намеренно, или он просто не получен кем-то, кто надеялся получить его, эффект одинаков. И чем более желательна награда, тем больше деморализует упущенная возможность.

Новая школа, которая призывает нас ловить людей, делающих что-то правильно, и вознаграждать их за это, не сильно отличается от старой школы, которая советовала нам ловить людей, делающих что-то неправильно, и угрожать наказанием, если они когда-либо сделают это снова.По сути, в обоих подходах происходит то, что многие люди попадают в ловушку. Менеджеры создают рабочее место, в котором люди чувствуют себя контролируемым, а не среду, способствующую исследованиям, обучению и прогрессу.

3. Вознаграждение разрывает отношения.

Отношения между сотрудниками часто становятся жертвами борьбы за вознаграждение. Как подчеркивали лидеры движения Total Quality Management, программы стимулирования и сопровождающие их системы служебной аттестации сокращают возможности для сотрудничества.Питер Р. Шолтес, старший консультант по вопросам управления в Joiner Associates Inc., резко заявил: «Каждый оказывает давление на систему в целях личной выгоды. Никто не улучшает систему ради коллективной выгоды. Система неизбежно выйдет из строя ». Другими словами, без командной работы не может быть качества.

Самый верный способ разрушить сотрудничество и, следовательно, организационное превосходство, — это заставить людей соревноваться за награды или признание или ставить их в один ряд. На каждого победителя приходится много других, которые несут с собой чувство проигрыша.И чем больше об этих наградах сообщается с помощью памяток, информационных бюллетеней и наградных банкетов, тем более пагубным может быть их влияние. Более того, когда сотрудники соревнуются за ограниченное количество стимулов, они, скорее всего, начнут рассматривать друг друга как препятствия на пути к собственному успеху. Но тот же результат может быть при любом использовании вознаграждений; введение конкуренции только усугубляет ситуацию.

Отношения между руководителями и подчиненными также могут рухнуть под тяжестью стимулов.Конечно, начальник, который наказывает, так же радушен для сотрудников, как взгляд на полицейскую машину в их зеркала заднего вида. Но даже начальник, который вознаграждает, может вызвать разрушительную реакцию. Например, у сотрудников может возникнуть соблазн скрыть любые проблемы, которые у них могут возникнуть, и представить себя бесконечно компетентным руководителю, контролирующему деньги. Вместо того, чтобы просить о помощи — необходимое условие для оптимальной работы, — они могут выбрать лесть, пытаясь убедить менеджера в том, что у них все под контролем.Мало что угрожает организации так сильно, как скопище людей, движимых стимулами, пытающихся выслужиться перед распределителем стимулов.

4. Награды игнорируют причины.

Чтобы решить проблемы на рабочем месте, менеджеры должны понимать, что их вызвало. Сотрудники недостаточно подготовлены к требованиям своей работы? Не приносят ли в жертву долгосрочный рост ради максимальной краткосрочной прибыли? Неужели работники не могут эффективно сотрудничать? Неужели организация настолько жестко иерархична, что сотрудники боятся давать рекомендации и чувствуют себя бессильными и выгоренными? Каждая из этих ситуаций требует разного ответа.Но если полагаться на стимулы для повышения производительности, то это никак не поможет решить возможные основные проблемы и не приведет к значимым изменениям.

Более того, менеджеры часто используют системы стимулирования вместо того, чтобы давать работникам то, что им нужно для хорошей работы. Хорошее отношение к работникам — предоставление полезной обратной связи, социальной поддержки и возможности для самоопределения — это суть хорошего управления. С другой стороны, болтание бонуса перед сотрудниками и ожидание результатов требует гораздо меньше усилий.Действительно, некоторые данные свидетельствуют о том, что продуктивные управленческие стратегии с меньшей вероятностью будут использоваться в организациях, которые полагаются на планы оплаты по результатам. В своем исследовании работы сварщиков Роте отметил, что руководители, как правило, «демонстрируют относительно меньшее лидерство» при наличии стимулов. Точно так же автор Карла О’Делл сообщает в книге People, Performance, and Pay , что опрос 1600 организаций, проведенный Американским центром производительности, мало что выявил в отношении активного участия сотрудников в организациях, которые использовали планы стимулирования для малых групп.Как пишет Джоун Л. Пирс, доцент Высшей школы менеджмента Калифорнийского университета в Ирвине, в книге «Почему не работает достойная оплата: последствия теории организации», оплата за результативность на самом деле «препятствует способности менеджеров управлять . »

5. Вознаграждение препятствует принятию риска.

«Люди будут делать именно то, что от них требуют, если вознаграждение будет значительным», — с энтузиазмом сказала Монро Дж. Хэгеле, сторонница программ оплаты по результатам, в «Новых показателях эффективности».«И вот в чем корень проблемы. Всякий раз, когда людей поощряют думать о том, что они получат, выполняя задание, они становятся менее склонными рисковать или исследовать возможности, играть догадками или рассматривать случайные стимулы. Одним словом, самая большая жертва наград — это творчество.

Совершенство тянет в одном направлении; награды притягивают друг друга. Скажите людям, что их доход будет зависеть от их производительности или рейтинга результативности, и они сосредоточатся на цифрах.Иногда они манипулируют графиком выполнения задач или даже проявляют явно неэтичное и незаконное поведение. Как отмечают Тейн С. Питтман, профессор и заведующий кафедрой психологии Геттисбергского колледжа, и его коллеги, когда мы мотивированы стимулами, «желательны такие характеристики, как предсказуемость и простота, поскольку основное внимание, связанное с этой ориентацией, заключается в том, чтобы быстро выполнить задачу, чтобы достичь желаемой цели ». Покойный профессор Корнельского университета Джон Кондри был более лаконичен: награды, по его словам, «враги исследования».”

Самая большая жертва наград — это творчество. Как сказал покойный Джон Кондри, награды — это «враги исследования».

Рассмотрим выводы организационного психолога Эдвина А. Локка. Когда Локк оплачивал испытуемых сдельно за их работу, он заметил, что они, как правило, выбирали более легкие задачи, поскольку плата за успех увеличивалась. Ряд других исследований также показал, что люди, работающие за вознаграждение, обычно стараются минимизировать проблему.Дело не в том, что люди от природы ленивы или что неразумно давать сотрудникам право голоса при определении используемых стандартов. Скорее люди склонны опускать взгляд, когда их поощряют думать о том, что они собираются получить за свои усилия. Другими словами, «сделай это, и получишь то», — фокусирует внимание на «том», а не на «этом». Подчеркивание больших бонусов — последняя стратегия, которую мы должны использовать, если мы заботимся об инновациях. Мотивируют ли людей награды? Абсолютно. Они мотивируют людей получать награды.

6. Вознаграждение подрывает интерес.

Если наша цель — совершенство, никакой искусственный стимул никогда не сможет сравниться с силой внутренней мотивации. Люди, выполняющие исключительную работу, могут быть рады, что им платят, и даже больше, если им хорошо платят, но они работают не для того, чтобы получить зарплату. Они работают, потому что им нравится то, что они делают.

Мало кто будет шокирован новостью о том, что внешние мотиваторы — плохая замена подлинному интересу к работе. Что гораздо более удивительно, так это то, что награды, как и наказание, могут фактически подорвать внутреннюю мотивацию, которая приводит к оптимальной производительности.Чем больше менеджер подчеркивает, что сотрудник может заработать за хорошую работу, тем меньше он будет заинтересован в самой работе.

Первые исследования по установлению влияния вознаграждения на внутреннюю мотивацию были проведены в начале 1970-х годов Эдвардом Деси, профессором и заведующим кафедрой психологии Университета Рочестера. К настоящему времени это открытие было подтверждено десятками экспериментов по всей стране. Деци и его коллега Ричард Райан, старший вице-президент по инвестициям и менеджменту по обучению в Robert W.Baird and Co., Inc., в своей книге 1985 года Внутренняя мотивация и самоопределение в поведении человека, , написали: «Исследование неизменно показывало, что любая система условных платежей имеет тенденцию подрывать внутреннюю мотивацию». Основной эффект одинаков для множества наград и задач, хотя внешние мотиваторы особенно разрушительны, когда они связаны с интересными или сложными задачами.

Деси и Райан утверждают, что получение вознаграждения за определенное поведение посылает определенное сообщение о том, что мы сделали, и контролирует или пытается контролировать наше будущее поведение.Чем больше мы ощущаем, что нас контролируют, тем больше мы теряем интерес к тому, что делаем. Если мы идем на работу, думая о возможности получить премию, мы начинаем чувствовать, что наша работа не является самостоятельной. Скорее, нашим поведением движет награда.

Другие теоретики отдают предпочтение более простому объяснению отрицательного воздействия вознаграждения на внутреннюю мотивацию: все, что представлено как предпосылка для чего-то другого, то есть как средство для достижения другой цели, становится менее желательным.Получатель вознаграждения предполагает: «Если им придется подкупить меня, чтобы я сделал это, я, должно быть, не хотел бы этого делать». На самом деле, серия исследований, опубликованных в 1992 году профессором психологии Джонатаном Л. Фридманом и его коллегами из Университета Торонто, подтвердила, что чем больший стимул нам предлагают, тем более негативно мы будем рассматривать деятельность, за которую была выплачена премия. получили. (Сами по себе занятия не имеют значения; в этом исследовании они варьировались от участия в медицинском эксперименте до употребления незнакомой пищи.Тем не менее, какой бы ни была причина эффекта, любая система стимулирования или оплаты за результат имеет тенденцию делать людей менее увлеченными своей работой и, следовательно, с меньшей вероятностью подойти к ней с стремлением к совершенству.

Опасные предположения

За пределами факультетов психологии мало кто различает внутреннюю и внешнюю мотивацию. Те, кто полагает, что эти две концепции можно просто сложить для достижения наилучшего эффекта. Логика гласит, что мотивация бывает двух видов, и оба вместе должны быть лучше, чем любой по отдельности.Но исследования показывают, что реальный мир устроен иначе.

Некоторые менеджеры настаивают, что единственная проблема с программами мотивации заключается в том, что они не вознаграждают за то, что нужно. Но эти менеджеры не понимают задействованных психологических факторов и, следовательно, рисков сохранения статус-кво.

Вопреки расхожему мнению, использование вознаграждений не является ответом на внешнюю ориентацию многих работников. Скорее, стимулы помогают сосредоточить внимание на финансовых соображениях.Когда организация использует скиннеровскую систему управления или компенсации, люди, вероятно, будут меньше интересоваться своей работой, требуя внешних стимулов, прежде чем прилагать усилия. Затем руководители качают головами и говорят: «Видите? Если вы не предложите им награду, они ничего не сделают ». Это классическое самоисполняющееся пророчество. Профессор психологии Swarthmore College Барри Шварц признал, что теория поведения может показаться нам полезным способом описания того, что происходит в U.С. рабочие места. Однако «это происходит не потому, что работа является естественным примером принципов теории поведения, а потому, что принципы теории поведения… сыграли важную роль в преобразовании работы в иллюстрацию принципов теории поведения».

Менеджеры, которые настаивают на том, что работа не будет выполняться правильно без вознаграждения, не смогли предложить убедительных аргументов в пользу манипуляции поведением. Обещать награду тому, кто выглядит немотивированным, немного похоже на предложение соленой воды тому, кто хочет пить.Взятки на рабочем месте просто не работают.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за сентябрь – октябрь 1993 г.

Пять способов справиться с грубостью на рабочем месте — от MindTools.com

© GettyImages
CatLane

Грубость на работе может дорого обойтись.

Ханна сидела за своим столом, дрожа от гнева и чувствуя себя полностью униженной.

Ее менеджер в уважаемом издательстве подверг ее публичной «одеванию».Он выплеснул гнев после того, как узнал, что новая книга автора бестселлеров, скорее всего, не успеет выйти в свет.

Ханна, производственный редактор, изо всех сил старалась придерживаться графика, но его омрачили события, не зависящие от нее.

Во-первых, автор доставил рукопись с опозданием, несмотря на многочисленные напоминания. Когда он все-таки прибыл, потребовалось трудоемкое переписывание, а затем дизайнер ушел в отпуск по болезни, оставив запланированные сроки в клочьях.

Босс Ханны подошел к ее столу в офисе с открытой планировкой и начал яростную тираду.Его разочарование можно было понять, но его поведение перешло черту. Он кричал на Ханну перед членами ее команды, его язык был совершенно неуместным, и в какой-то момент он даже предположил, что сожалеет о том, что не отдал проект одному из ее коллег.

Это всего лишь один крайний пример грубости на рабочем месте. В этой статье мы рассмотрим, что делать, если вы столкнулись с грубостью со стороны своей команды или начальника.

Что такое грубость?

Грубость может принимать разные формы.Обычно это определяется как проявление неуважения, нарушение социальных норм или ожиданий, нарушение этикета. , или игнорирование «приемлемого» поведения. Это также может означать, что кто-то ведет себя невнимательно, агрессивно или намеренно оскорбительно.

Слово «принято» важно, потому что грубость может означать разные вещи для разных людей или в разных организациях или средах. Например, крик и ругань могут считаться нормальным явлением на кухне ресторана с большим количеством людей, но в большинстве офисов это будет считаться совершенно неуместным и неприемлемым.

Точно так же следует учитывать культурные различия. Например, в Японии такое, казалось бы, невинное, как смех с открытым ртом, запрещено. Итак, важно знать о возможных культурных ошибках. , особенно если вы управляете или работаете за границей или управление культурно разнообразной командой .

Грубость может быть способом продемонстрировать силу в команде или организационных отношениях, попытаться добиться своего или просто спровоцировать реакцию.Это также может быть ответ на стресс, давление или разочарование.

Пять способов справиться с грубостью в вашей команде

Когда вы подвергаетесь грубому поведению, вы можете злиться, расстраиваться и огорчаться. Если его не пресечь в зародыше, он может стать «нормализованным» и встроиться в культуру вашего рабочего места. Это также может перерасти из инцидентов низкого уровня в агрессивное, запугивающее поведение. .

Согласно исследованию, опубликованному в Academy of Management Journal, грубость может нанести ущерб производительности команды, снизить полезность и сотрудничество , и негативно влияют на отношения на рабочем месте .

Здесь мы рассмотрим пять стратегий, которые помогут избавить вашу команду или рабочее место от грубости.

  1. Будьте хорошим примером для подражания. То, как вы относитесь к своим людям, может повлиять на их отношение к другим. Если они видят, что их менеджерам или лидерам сходит с рук грубое поведение, они могут скопировать это. Вы можете предотвратить распространение грубости, подав им хороший пример. Наша статья, Как стать хорошей моделью для подражания , подчеркивает положительные качества, которые вы должны продемонстрировать своей команде, такие как сочувствие, порядочность, профессионализм и самоконтроль.
  2. Не игнорируйте это. Если вы игнорируете грубое поведение, вы посылаете сигнал, который, по сути, оправдываете его. Если вы стали его свидетелем или довели до вашего сведения, вам нужно с этим разобраться. Мы рассмотрим, как это сделать, ниже.
  3. Разобраться непосредственно с виновником. Если вам нужно устранить грубость, поговорите с нарушителем в приватной обстановке. Сохраняйте спокойствие и объективность, когда вы излагаете факты так, как вы их знаете, объясняете негативное влияние его или ее поведения и то, как это заставляет других людей чувствовать, и дайте понять, как вы хотите, чтобы он изменил свое поведение.Наша статья, Плохое поведение на работе , исследует это более подробно.
  4. Слушайте. Обидчик может подумать, что у нее были веские причины рассердиться на кого-то, и ее грубость была лишь реакцией на это. Итак, дав понять, что ее поведение неприемлемо, дайте ей возможность объяснить, что его спровоцировало. Использование активного прослушивания и эмоциональный интеллект может помочь вам разобраться в ее ситуации, а затем вы сможете вместе найти решение.
  5. Наблюдать за любым нарушителем. Обязательно примите во внимание точку зрения обидчика, но вы должны четко дать понять, что не хотите повторения его слов или действий. Если в рамках своего решения вы ставите перед ним цели или стандарты поведения, убедитесь, что он их достигает. Если он не исправится, вам следует подумать о более решительных действиях. Обсудите ситуацию со своим отделом кадров и используйте формальные предупреждения. или даже, в крайнем случае, отпустить его.

Как поступить с грубым менеджером

Если грубит ваш начальник, вам нужно обсудить другую динамику власти. Возможно, вам придется смириться с тем, что вы вряд ли измените ее поведение, поэтому сконцентрируйтесь на смягчении воздействия ее грубости на вас.

Подпишитесь на нашу рассылку новостей

Получайте новые карьерные навыки каждую неделю, а также наши последние предложения и бесплатное загружаемое учебное пособие по личному развитию.

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Вот четыре вещи, которые вы можете сделать, чтобы справиться с грубым начальником:

  1. Спросите почему. Возможно, у босса был плохой день, но возможно, что он действительно зол на вас. Если да, то нужно срочно выяснить, почему. Возможно, лучше спросить его, если вы не понимаете почему. Его поведение может быть связано с тем, что он находится под давлением, или потому, что он не уверен в своих способностях или боится ваших. .

    С этим нужно обращаться осторожно, так как необходимо учитывать дисбаланс мощности. Вы не хотите испортить свои отношения с ней или поставить под угрозу безопасность своей работы. Вы можете узнать, как подойти к своему менеджеру, в нашей статье «Как сказать своему начальству, что они неправы». .

  2. Будьте позитивными. Соблазн, когда кто-то груб, состоит в том, чтобы ответить тем же, но с начальником этого делать не рекомендуется. Попробуйте подняться над ним. Даже если вы думаете, что ее поведение было необоснованным, пусть ваше выступление говорит за вас.Покажите ей, насколько вы ценны для нее и для команды.
  3. Учитесь и адаптируйтесь — до определенной степени. Вы можете убрать себя «с линии огня» грубого босса, узнав, как он себя ведет и каковы его триггеры. Вы можете ответить ему более эффективно, если сможете предугадывать его настроение. , и если вы понимаете, как он думает и общается.
Примечание:

Хотя вы можете адаптировать свое поведение, чтобы уменьшить шансы спровоцировать его грубость, будьте осторожны, чтобы не принимать никаких мер контроля. , издевательства или манипулятивный поведение.

  1. Обратитесь за дополнительной помощью. Грубость, как мы видели, может быть формой игры за власть и даже запугивания. Быть более напористым или самоуверенный может снизить вероятность того, что вы станете жертвой такого поведения, но, если оно будет продолжаться, вам следует попросить о помощи.

    Вы можете сообщить о своих опасениях в отдел кадров. Предоставьте им доказательства, подтверждающие ваши утверждения, например, письменный журнал случаев, когда вы подвергались грубому или неприемлемому поведению.Они несут ответственность за создание безопасных условий для работы всех и будут стремиться сократить текучесть кадров, поэтому они могут предложить ряд решений от посредничества к дисциплинарным взысканиям, в зависимости от обстоятельств.

    Такой подход, вероятно, будет иметь последствия для ваших отношений с вашим руководителем, но он подаст четкий сигнал, что вы отказываетесь от такого обращения. Если в вашей ситуации по-прежнему нет улучшений или если ваши отношения с начальником полностью разрушаются, вам, возможно, придется рассмотреть последний вариант поиска возможностей в другом месте, внутри вашей организации или за ее пределами.

Ключевые моменты

Грубое поведение может быть способом продемонстрировать силу, попытаться добиться своего или спровоцировать реакцию. Это также может быть ответ на стресс, давление, разочарование или другую форму несчастья. Это может серьезно повлиять на моральный дух и производительность команды и даже привести к агрессивному поведению и запугиванию.

Чтобы бороться с грубостью на рабочем месте, будьте хорошим примером для подражания для членов вашей команды; не игнорируйте это; разобраться непосредственно с виновником; слушайте обе стороны; и следить за любым нарушителем.

Если ваш начальник груб, выясните причину его поведения, оставайтесь позитивными, работайте над этим и обратитесь за помощью в отдел кадров, если его поведение не улучшится.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *