Увольнение персонала организации
Увольнение персонала
Слаженная и продуктивная работа предприятия зависит в основном от состава трудового коллектива, компетентности, добросовестности и благонадежности трудящихся всех подразделений и уровней.
Иногда в организациях возникают ситуации, в которых необходимо принимать меры относительно некоторых сотрудников. Они отличаются строгостью и формой исполнения. За несерьезные нарушения и незначительные проступки сотрудник может получить предупреждение. При повторении мерой наказания становится выговор. Если по вине работника произошла порча имущества организации, он понесет материальную ответственность. При совершении серьезных проступков самой строгой мерой наказания в рамках организации является увольнение.
Причины увольнения
Так как увольнение персонала является самой серьезной мерой наказания, для него нужно веское обоснование и серьезные причины. Работодатель не имеет права увольнять подчиненных без обоснований, наличия на то причин, предусмотренных законодательством или трудовым договором. Освобождение работника от выполнения трудовых обязанностей без явных правонарушений с его стороны возможно только в случае сокращения штата.
В случае если работник совершил правонарушение, за которое законодательством предусмотрено уголовное наказание, он может быть уволен на этом основании. Если ненормативные действия работника привели к смерти или травматизму другого человека – это также может стать причиной для увольнения в случае, если будет доказана вина работника. Основанием для увольнения может стать хищение имущества организации даже в небольшом размере.
Помимо перечисленных нарушений сотрудник может быть уволен в случае регулярного неисполнения трудовых обязанностей, регулярной неявки на рабочее место, получения нескольких выговоров в короткий интервал времени, злостного несоблюдения внутреннего распорядка организации, разглашения коммерческой тайны. Также увольнение персонала возможно по причине несоответствия квалификации работника занимаемой должности, однако в этом случае условиями трудового договора часто предусматривается обязательство работодателя предложить подчиненному перевод на другую должность.
Причины, по которым может быть уволен сотрудник, могут прописываться в условиях трудового договора, тогда их перечень зависит от устава организации и обоюдного соглашения сторон.
Тема 7. «Увольнение персонала организации».
Высвобождение персонала — научное название термина «увольнение».
Высвобождение персонала — увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большого числа работников по причине экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых, либо изменения их профессионально-квалификационного состава.
Высвобождение персонала — комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Работа с увольняющимися сотрудниками базируется на разделении видов увольнений.
Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.
К сожалению, управление процессом высвобождения персонала практически не получило до последнего времени развития в отечественных организациях.
Исходной позицией в управлении процессом высвобождения является признание серьезности и важности факта увольнения, как с производственной, так и с социальной, и личностной точек зрения.
Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:
увольнение по инициативе сотрудника;
увольнение по инициативе работодателя;
выход на пенсию.
Относительно безпроблемным с точки зрения организации является уход работника по собственной инициативе. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно.
Увольнение по инициативе администрации — чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации — является неординарным событием для любого сотрудника. Многие люди, столкнувшись с необходимостью увольнения, испытывают страх, подавленность, растерянность. Проблемы, неизбежно возникающие при закрытии организаций или сокращении персонала, становятся, как никогда, актуальными и для нашей страны.
Рассмотрим третий вид увольнения — выход на пенсию.
Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности по времени. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Поэтому процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания. Это внимание исходит как от государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело.
«Скользящее пенсионирование» — практически дословный перевод весьма распространенного в зарубежных организациях понятия. Под ним подразумеваются система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера с трудовой жизнью.
Отличительной особенностью системы «скользящего пенсионирования» являются ее достаточно точные временные рамки по отношению к конкретному сотруднику. Действие организационно-экономических мероприятий начинается с установленной даты и заканчивается в основном по достижении пенсионного возраста. Для многих зарубежных стран названный период охватывает время с 60-61 — до 65 лет для мужчин и, соответственно, с 55—56 до 60 лет для женщин.
Прекращение найма. Поскольку численность сотрудников повышается только за счет приема на работу, первой реакцией предприятия при необходимости высвобождения персонала должно быть прекращение приема на работу. Эта мера приемлема с социальной точки зрения, однако она не является целенаправленной, так как освобождаются не обязательно именно те рабочие места, которые должны быть сокращены.
Опыт показывает, что прекращение приема на работу обеспечивает за год вследствие естественной текучести персонала его сокращение примерно на 5% от общей численности.
Перемещения. Если точно определено, где конкретно имеет место излишняя численность персонала, перевод конкретных работников на другое, свободное рабочее место, является приемлемым с социальной точки зрения мероприятием. Разумеется, перевод предполагает наличие у работника соответствующей профессиональной пригодности к работе на новом месте и согласие работника на перевод.
Сокращение регулярной продолжительности рабочего дня:
(а) отмена (сокращение) сверхурочных. Сокращение численности персонала означает реакцию на недостаточную загрузку предприятия. В такие периоды нелогично, если в некоторых отделах работают сверхурочно, хотя на всем предприятии в целом работы не хватает.
(б) введение сокращенного рабочего дня. Введение сокращенного рабочего дня возможно лишь в том случае, если это допускается тарифным договором, трудовым соглашением на предприятии или индивидуальным договором с конкретным сотрудником.
В неполном рабочем дне особенно заинтересованы женщины, которые должны совмещать профессиональную деятельность и семейные обязанности. Опыт показывает, что удельная производительность труда работающего неполный рабочий день сотрудника, рассчитанная в течение половины дня, выше, чем удельная производительность труда сотрудника, занятого полный рабочий день.
Прекращение выдачи на сторону заказов, которые предприятие может выполнить собственными силами. Ряд задач предприятие может выполнять только силами своих сотрудников (например, отдельные задачи производства и управления). В то же время имеются и такие сферы, в которых работают как собственные подразделения предприятия, так и сторонние организации (например, проектирование установок или ремонтные работы). Для таких функций следует сохранять определенный собственный штат сотрудников.
Введение укороченной рабочей недели. Например, в Германии на основе тарифных соглашений продолжительность рабочей недели в последние 5 лет с 40 часов постепенно была снижена примерно до 37,5 часа, в некоторых отраслях до 35 часов.
Практика показывает, что 10%-е сокращение рабочего времени не ведет к новому набору рабочей силы в том же объеме, так как сокращение продолжительности присутствия сотрудников на рабочем месте может вести к «уплотнению» рабочего времени.
Пособие по неполной занятости. Проблема сокращения персонала не должна быть проблемой одних только предприятий, которых она непосредственно коснулась. Принятие соответствующих мер является важной задачей государственной социальной политики. Она призвана содействовать тому, чтобы до увольнений дело вообще не дошло. Для того чтобы помочь предприятиям и наемным работникам в преодолении временных проблем в сфере занятости было введено так называемое «пособие по неполной занятости» (опыт Германии).
Одним из обязательных видов страхования для всех работодателей и наемных работников является страхование по безработице. Попавшие в трудное положение предприятия могут преодолеть период экономических затруднений благодаря тому, что в течение определенного времени (до 24 месяцев) они получают возможность практически полностью не использовать своих работников и соответственно не платить им ЗП. За это вынужденно не используемое рабочее время ведомство по вопросам занятости выплачивает не работающим (но не уволенным) сотрудникам предприятия пособие по неполной занятости (до 68% от прежней ЗП). Цель – сохранение рабочих мест и избежание открытой безработицы.
Во многих тарифных соглашениях предусмотрено, что работодатель должен платить определенную надбавку к данному денежному пособию (доводя его величину до 85-90%).
Денежные компенсации. Фирма может сделать либо всем сотрудникам, либо только тем из них, чьи рабочие места подлежат сокращению, предложение выплаты денежной компенсации при добровольном уходе с фирмы (7-10 месячных ЗП).
Досрочный выход на пенсию. В пенсионных системах промышленно развитых стран обычный пенсионный возраст составляет 60, 63 и 65 лет. Если наемные работники становились безработными за 2-3 года до достижения этого пенсионного возраста, и перспектива на новое место работы была у них незначительной, то вместо пособия по безработице государство начинало досрочно выплачивать им пенсию.
Досрочный выход на пенсию дает на практике 10-15%-е сокращение общей численности персонала. За счет естественной текучести и предложения разумной денежной компенсации более молодым сотрудникам за 3 года можно сократить 20-25% общей численности персонала.
Увольнение отдельных сотрудников. Практика показывает, что на предприятиях имеется определенное число сотрудников, которые не хотят проявлять требуемую отдачу в работе. С такими сотрудниками (1-2% от общей численности) следует провести беседу с целью побудить их к добровольному уходу с фирмы – с денежной компенсацией или без нее. Если от таких сотрудников невозможно освободиться на добровольной основе, то должна быть начата процедура расторжения трудового договора, причем причинами расторжения будут являться не экономические проблемы предприятия, а поведение сотрудника.
Массовые увольнения. Разрыв трудовых отношений вопреки воле наемных работников может быть только последним средством, так как потеря рабочего места не по инициативе и не по вине работника часто ставит под угрозу экономическую базу существования его семьи, включая и негативные последствия для детей.
В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает в себя три этапа:
Библиографический список
1. Трудовой кодекс Российской Федерации [ от 30.12.2001 № 197- ФЗ, ред.от 09.05.2005 № 45- ФЗ] // Собр. Законодательства Рос. Федерации.- 2002.-№ 1 (ч.1).- Ст.3; 2005.- №22.-Ст.17.
2. Аверин А.Н. Управление персоналом: учеб. пособие/ А.Н. Аверин.-2-е изд.-М.: Флинта, 2004.- 284 с.
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами.-8-е изд./ Пер. с англ. под ред. С.К. Мардовина.- СПБ.: Питер, 2007.- 832 с.
4. Баркова О.М. Управление персоналом. Новосибирск.: СибУПК-2002.-254 с.
5. Басаков М.И. Управление персоналом: конспект лекций/ М.И. Басаков.- Ростов н/Д: Феникс, 2005.-215 с.
6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: учебник/ В.Р. Веснин.- 3-е изд.- М.: Юристъ, 2005.-496 с.
7. Виханский О.С. Менеджмент: учебник/ О.С. Виханский.- 4-е изд.- М.: Гардарики, 2003.-528 с.
8. Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала: учеб. пособие / Б.Н. Герасимов.- 4-е изд.- М.: Феникс , 2006.- 448 с.
9. Глухов В.В. Менеджмент: учебник./ В.В. Глухов- СПб.: Специальная литература, 1999.-700 с.
10. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: учебник/ Ю.Г. Одегов.- 2-е изд.-М.: Финстатинформ, 2006. – 478 с.
11. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учеб. пособие/ В.В. Травин.-2-е изд.– М.: Дело,2003. – 272 с.
12. Управление персоналом организации: учебник/под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд. доп. и перераб.- М.: ИНФРА-М, 2006. – 512 с.
studfiles.net
Увольнение персонала
Существует мнение, что чем большее количество человек уволил руководитель, тем выше его квалификация. Кто-то может не согласится с этим, но любой управленец подтвердит: увольнять — задача не из легких. Любой работодатель испытывает стресс, когда он вынужден сказать в лицо человеку: «Вы здесь больше не работаете». Некоторые руководители склонны полагать, что всегда есть возможность расстаться с сотрудником мирно, найти альтернативное решение, которое будет устраивать обе стороны. Другие считают, что расстаться с работником по-хорошему просто невозможно.
Почему сотрудников увольняют?
Основной критерий, который становится отправной точкой при принятии решения увольнять или нет — эффективность работы сотрудника. Как правило, увольнения происходят по причине того, что человек либо некачественно выполняет свои обязанности, либо его работа не приносит результата эквивалентного зарплате, которую ему платят. Личные качества, характер работника, как правило, вторичны.
Когда работодатель начинает чувствовать, что издержки, связанные с содержанием человека на должности, превышают его вклад в развитие организации, увольнение неизбежно. При этом под издержками понимается не только зарплата, есть такое понятие, как амортизация рабочего места. В зависимости от того, кем работает данный сотрудник, это могут быть очень большие цифры.
Бывает и так: человек отличный профессионал, его квалификация бесспорна, и в коллективе он — признанный неформальный лидер. Но при этом он некорректно и нелояльно ведет себя по отношению к начальнику и компании в целом, позволяет себе критиковать руководство, не выполнять его распоряжения. Более того, пытается негативно влиять на коллектив. Давайте посмотрим на ситуацию объективно. Неформальный лидер — в отличие от формального — административной властью не обладает, а экспертная власть у него большая. Поэтому он обладает большим влиянием на коллектив. В любом случае, эту ситуацию надо решать. Если этого не сделать и оставить все как есть, авторитет неформального лидера только повыситься, а авторитет администрации станет еще меньше, что в итоге приведет к существенному ослаблению управляемости компанией/отделом.
Здесь можно пойти по одному из двух вариантов:
- Назначить неформального лидера на формальный административный пост (так раньше в школах ответственным за дисциплину порой назначали самого активного ее нарушителя, часто нарушитель преображался и становился таким же активным радетелем порядка).
- Уволить неформального лидера, несмотря на его явную ценность для компании.
Как уволить без проблем?
Как ни странно, хорошее увольнение начинается, прежде всего, с грамотного найма. Когда руководитель принимает на работу сотрудника, он всегда должен себе очень четко представлять, как он его будет увольнять, если наступит такая необходимость. Для этого он, соответственно, должен собрать о нем информацию: выяснить, где он до этого работал, проверить его автобиографию. Степень осведомленности зависит от степени его допуска к той или иной конфиденциальной информации. Да и после приема нового сотрудника необходимо интересоваться, как идут его дела.
Что еще необходимо учесть?
Любое решение об увольнении должно быть взвешенным. Нельзя рубить с плеча. Необходимо заранее подумать о том, кто будет работать на месте уволенного сотрудника, и как будет происходить процесс передачи дел. Недавно встретила на одном форуме такую формулировку. Увольнять можно по «мягкому», «среднему» и «жесткому» пути. По мягкому — уговаривать. По жесткому — пригласить и объявить, что человек здесь больше не работает, а по среднему, объяснить, что пути фирмы и его расходятся и дать ему от двух недель до месяца времени на трудоустройство.
Если вы уже точно решили, что будете увольнять сотрудника, поступите следующим образом:
- Увольняйте, по возможности, быстро. Задача руководителя уволить человека раньше, чем он поймет, что его хотели уволить. Будет не очень хорошо, если ваш сотрудник, увольняясь, демотивирует остальных членов трудового коллектива.
- Если нельзя уволить быстро. Например, вы увольняете ключевого сотрудника, на котором завязаны основные бизнес-процессы. В этом случае его обязанности нужно постепенно раскидать на нескольких сотрудников. Необходимо сделать это грамотно, чтобы не насторожить человека. Можно объяснить это тем, что мол, мы несколько решили перестроить систему, да и вообще, ты же пойдешь в отпуск, к тому же мало ли что, сейчас эпидемия гриппа, нам надо подстраховаться. Придумать какие-то объективные причины. Обязанности даже не надо снимать, а лишь подготовить неких дублеров, которые в случае увольнения будут в курсе той информации, которую знает только этот работник. А вообще, в ситуации, когда один сотрудник делает 80 процентов работы отдела, а все остальные вместе взятые 20 — речь уже пойдет о компетентности начальника отдела.
- Тщательно подготовьтесь к беседе. Работодатель уязвим, так как работник, обидевшись, может сильно навредить организации. А максимум, что может сделать работодатель — дать плохую рекомендацию, но не факт, что конкуренты не воспримут ее, как хорошую. Обязательно должны быть факты на руках, а еще лучше цифры, наглядно демонстрирующие, где человек сработал плохо.
- Беседу начинайте с признания заслуг сотрудника перед организацией. Если таковых не имеется, скажите увольняемому что-то хорошее о нем и его способностях. Но в этой ситуации ни в коем случае нельзя врать или льстить. Начав разговор с его былых заслуг, постепенно подведите сотрудника к признанию того, что, возможно, ему надо уйти. Необходимо, чтобы человек объективно оценил ситуацию и понял, что так будет лучше и для него самого. Для работника это ситуация будет наименее стрессовой.
Есть отдельная категория руководителей, которые считают, что увольнять сотрудников вообще нельзя. Как можно «выгонять человека на улицу»? Что делать в этом случае?
Я, как человек, работающий в кадровой индустрии и как руководитель со стажем, имею твердое убеждение: если человек не реализует себя в организации, если он не приносит организации пользу своей работой, при этом еще и не получает удовлетворения от того, что он делает, лучше его отпустить. Так как всегда есть другое место, где этот человек сможет найти себя и будет востребован. В такой ситуации увольнение на самом деле обернется благом для увольняемого».
Светлана Осадчая
«Журнал руководителя»
hr-portal.ru
Управление увольнением персонала
Содержание
Введение. 3
1. Теоретические аспекты формирования трудовых ресурсов организации. 5
1.1. Организация набора и отбора персонала. 5
1.2. Методы отбора. 15
1.3. Роль администрации в адаптации персонала. 29
2. Управление увольнением персонала. 37
2.1. Основания для увольнения работников, условия требования причины увольнения. 37
2.2. Зарубежный опыт управления увольнениями и текучестью кадров. 55
3. Мероприятия по закреплению персонала в организации. 56
Заключение. 65
Список использованной литературы.. 67
Введение
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.
Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.
Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.
Вряд ли кто-нибудь станет оспаривать утверждение о том, что доходы любой организации в первую очередь зависят от того, насколько профессионально в ней работают специалисты.
Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем, с развитием научно-технического прогресса, содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.
Внедрение НТП в большинстве случаев определяется качеством рабочей силы и приводит к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека. Упраздняются старые и создаются новые рабочие места, что вызывает структурные сдвига на рынке труда. С одной стороны, создаются предпосылки сохранения определенного числа безработных, с другой стороны, перманентно испытывается недостаток в квалифицированных кадрах, отвечающих требованиям использования новых технологий.
Научный подход к формированию систем управления человеческими ресурсами предполагает необходимость учета требований физиологии и психологии к рациональной организации трудовой деятельности работающих. Специалистам по управлению при решении многих задач потребуется знание основ физиологии и психологии труда, помощь в решении этих задач со стороны физиологов, психологов, гигенистов труда.
Целью данной работы является исследование теории формирования трудовых ресурсов на предприятии, разработка вопроса управления увольнением персонала, а также изучение и предложение мероприятий по закреплению персонала в организации.
Формирование трудовых ресурсов — сложная и ответственная функция. Во многом кадровая политика зависит от возможностей организации. Например, отделу персонала стало известно, что есть специалист экстра-класса, который способен решать задачи на уровне мировых стандартов. Можно предложить ему условия лучшие, чем у него были (жилищные, социальные льготы, более высокую зарплату, условия для повышения квалификации, творчества, профессионального статуса и т. д.).
Исходя из материальных возможностей организация приглашает специалиста соответствующего уровня. Разумеется, есть возможность «вырастить» специалиста и в своем коллективе.
К. Хардит, вице-председатель компании «Ролстон-Пурина», советует отбирать молодых специалистов только высшего качества, тех, которые смогут быстро продвинуться в организации.
Многие руководители возражают: зачем такое количество менеджеров высокого потенциала, если количество высших постов ограничено? Истина же состоит в том, что если стремиться к отбору самых лучших, то при неизбежных ошибках при отборе управляющих в фирме окажется как раз достаточно менеджеров и для рутинных должностей.
Планирование трудовых ресурсов нередко представляют как четырехэтапный процесс:
1) оценка имеющихся трудовых ресурсов;
2) планирование будущих потребностей в кадрах;
3) оценка будущих потребностей в кадрах;
4) разработка проекта удовлетворения будущих потребностей кадрах.
Обеспечение организации персоналом можно представить в виде следующей схемы (рис.1.).
Рис.1. Схема обеспечения организации персоналом
Какие факты влияют на потребность в персонале? Как правило, называют следующие:
1) задачи организации и программы ее функционирования и развития;
2) количество продукции, произведенной в единицу времени;
3) масштабы технологизации, возможность использовать вместо людей роботов;
4) структура и качество организации, способы определения производительности, рабочих мест и т. д.;
5) индивидуальные показатели производительности, возможности замещения одних работников на других, работающих более производительно;
6) объем и структура рабочего времени организации.
Выделяют текущую потребность в рабочей силе — потребность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая появится спустя некоторое время.
В основе планирования потребности в персонале лежит план рабочих мест. При составлении такого плана целесообразно выяснить по каждому рабочему месту:
— какие знания необходимы работнику;
— какие способности необходимы на этом рабочем месте;
— какой стиль поведения потребуется от работника.
Исходной основой для определения потребности в персонале является -штатное расписание. Многие организации сегодня не составляют штатное расписание, и это серьезный недостаток в их организации труда.
В организации должен составляться прогноз как ожидаемого оттока персонала, так и его притока. Прогноз оттока персонала основывается на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д.
Для разработки прогноза оттока персонала используются разные коэффициенты и в частности коэффициент текучести кадров. Его, как правило, рассчитывают по формуле — К (коэффициент) = У (число увольнений в год) : С (средняя численность работающих в год).
Немецкие авторы предлагают следующий план привлечения и отбора персонала:
1) определение соотношения внутреннего и внешнего набора кадров;
2) установление системы стимулов:
а) определение содержания работ;
б) определение условий труда на каждом рабочем месте;
в) составление схемы развития персонала и карьерного роста;
г) установление размера оплаты труда;
3) разработка альтернативных вариантов привлечения персонала;
4) выбор рынка труда;
5) определение канала привлечения персонала;
6) отбор персонала;
7) адаптация работника на рабочем месте.
Набор рабочей силы заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений (уход на пенсию, окончание сроков контрактов, изменение направления производственной деятельности и сопровождающее его сокращение кадров и др.).
Набор традиционно делится на внешний и внутренний.
Внешний набор включает: предложение местному населению подавать заявления о приеме на работу и сбор заявлений; уточнение рынка труда; публикации объявлений в газетах, журналах; обращение в агентства по трудоустройству; специализированные консультационные фирмы, которые выполняют функцию общих отделов кадров (например, в Германии действует более 700 подобных фирм, по рекомендациям которых принимают на работу около 40% управленческих работников всех уровней).
Преимущества внешнего набора состоят в том, что в организацию привлекаются новые идеи, создаются возможности для более активного организационного и других видов развития.
На немецких предприятиях набор кадров в основном формируется из следующих источников:
а) 40% находят по объявлениям в газетах;
б) 40% находят через консультационные фирмы;
в) 20% — за счет других источников информации, а также 1нутреннего набора в организации.
Осуществляя набор персонала, отдел кадров прежде всего должен определить оптимальную численность персонала. В результате недостатка численности могут быть срывы производственных программ, ошибки, производственный травматизм, возникновение конфликтной напряженной ситуации в коллективе. В свою очередь, избыток вызывает увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.
Одной из форм временного привлечения персонала извне является лизинг персонала. В этом случае заключается договор о предоставлении наемных работников, в основе которого лежит как бы заем работников на определенное время.
Работник заключает трудовой договор (контракт) с фирмой, которая направляет его в другую фирму в командировку на определенный срок для того, чтобы обеспечить временную потребность этой фирмы в кадрах.
mirznanii.com
как сделать так, чтобы не было мучительно больно
Парадоксы профессии HRДуализм сложившейся ситуации состоит как раз в том, что HR-менеджеру, возглавляющему службу персонала, с одной стороны, предстоит продемонстрировать в сложившихся условиях виртуозное выполнение своих профессиональных обязанностей по сокращению персонала, запуску процесса реструктуризации и сокращению издержек. С другой стороны, на чаше весов оказывается морально-психологическое состояние этого самого руководителя. Ведь в большинстве случаев начальники отделов уходят в «глухую несознанку», притворяясь, что у них распоряжение сверху сократить именно Петрова, Козлова и Сидорова, да еще начальник отдела кадров «над душой висит».
И вот уже запущена карусель придуманных критериев, под которые во что бы то ни стало надо подогнать Петровых, Козловых и Сидоровых. К чему сводится роль HR-менеджера? Чаще всего — к завуалированной маскировке невозможности противостоять внешним обстоятельствам. Но ведь сложный период финансово-экономической нестабильности, по сути, является индикатором проявления тех навыков кризисного менеджмента и профессионализма топ-менеджеров, о которых «в мирное время» иной раз приходится только догадываться. Когда я слышу фразы типа «мне стыдно смотреть людям в глаза», я готова ответить только одно — «работай честно, и тебе не будет стыдно». За что HR-менеджеру может быть стыдно? За подтасовку результатов ассессмента или аттестации, за «выдавливание» сотрудников из компании «по собственному желанию», за искаженную информацию о процессе сокращения, за провокацию мобинга и т.п. HR-менеджер — наемный работник, такой же, как и большинство в организации. Но от других его выгодно должны отличать те знания и навыки, которые позволят ему профессионально, без утраты репутации как собственной, так и компании, и без судебных исков провести мероприятия по сокращению величины организации.
Когда стороны договорились
Многие компании предпочитают сейчас, чтобы работники увольнялись «добровольно», т.е. по собственному желанию. Для этого они либо создают невыносимые условия работы, либо просто проводят «приватные беседы», предлагая работникам писать заявления. Лишь незначительная часть выбирает в рамках увольнения «по собственному желанию» довольно распространенный за рубежом прием бонусирования таких работников. В действительности далеко не каждый сотрудник хочет быть уволенным по сокращению штатов. Для некоторых получить такую запись в трудовую книжку неприемлемо. «Это все равно, что признать, что я — looser, неудачник. Сократили 20%, и я среди них. Нет! Уж лучше по собственному желанию», — примерно таким образом рассуждает данная категория персонала.
На самом деле обращение к добровольцам — с предоставлением соответствующих выплат — это один из путей снижения количества принудительно сокращенных работников. Правда, в этой ситуации процедура установления выплат должна быть хорошо продумана. А с точки зрения минимизации последующих рисков обращений сотрудников в судебные инстанции, возможно, лучшим вариантом будет увольнение по соглашению сторон. Если обе стороны — работник и работодатель — договариваются о сумме компенсаций, сроках и методе увольнения, то следует зафиксировать все это в Соглашении сторон к трудовому договору работника и оформить прекращение трудовых отношений по п. 1 ч. 1 ст. 77 Трудового кодекса РФ.
И все же наиболее распространенным вариантом с законными основаниями является сокращение персонала.
Сокращение: что в этом случае стоит сделать HR-менеджеру?
1. Определить четкий порядок сокращения персонала. Выбрать критерии, по которым будет отобран персонал для высвобождения и оценить обоснованность этих критериев. В крупных иностранных компаниях руководство стремится всячески минимизировать влияние человеческого фактора на процедуру сокращения персонала. Так, например, в компаниях, где система управления персонала автоматизирована, где периодически проводятся оценка персонала и аттестация, процесс выбора персонала для сокращения практически полностью автоматизирован. С учетом объективных требований производственного процесса организации и действующего трудового законодательства разрабатываются критерии выбора персонала, попадающего под сокращение. На основании этих критериев программисты пишут специальные фильтрующие программы и запускают их в общую базу данных персонала. На выходе получается список тех работников, с которыми компания вынуждена расстаться. С точки зрения морально-психологического аспекта это один из самых щадящих методов для HR-менеджера. Однако позволить себе такой процесс могут далеко не все организации. И дело даже не в том, что подобные программы стоят денег, а в том, чтобы:
а) на постоянной основе вести базу данных по персоналу, фиксируя там все результаты оценочных мероприятий, повышения квалификации, пройденных тренингов и т.п.;
б) разработать четкие и объективные критерии отбора высвобождаемого персонала;
в) проинформировать сотрудников о процедуре сокращения — ее методах и основаниях.
Все это возможно лишь в том случае, если подход к управлению персоналом в компании был не просто формально автоматизирован, а отражал хорошо продуманную стратегию и грамотно воплощенную тактику.
2. Таргетировать персонал, который попадает под сокращение. Наиболее адекватным методом будет категоризация персонала, во-первых, по возрастному принципу, а во-вторых, по профессиональному. С точки зрения первого критерия, HR-менеджер сможет выделить ту часть сотрудников, которые могут уже сейчас выйти досрочно на пенсию. В соответствии с Законом «О занятости населения в Российской Федерации» досрочная пенсия оформляется не ранее, чем за два года до предусмотренного законодательством срока выхода на пенсию по старости, а именно женщинам по достижении 53 лет при общем трудовом стаже не менее 20 лет, а мужчинам по достижении 58 лет при общем трудовом стаже не менее 25 лет. При наличии льготных оснований, определяющих право на пенсию в соответствии с Федеральным законом «О трудовых пенсиях в Российской Федерации», пенсия оформляется досрочно не ранее чем за два года до наступления этого права.
Конечно, приходя в Центр занятости, работник получит всю необходимую информацию, но правильнее, если работодатель, который высвобождает часть своего персонала, проинформирует сотрудников о возможных вариантах развития их трудовой деятельности.
Что же касается категоризации по профессиональному принципу, то здесь, полагаю, работодатель должен озаботиться возможностью аутплейсмента своих работников.
Примечание. В одном из профессиональных журналов по HR-менеджменту недавно прочитала статью о сокращении персонала. Не буду пересказывать прочитанное, приведу лишь ситуацию, которая была описана: руководитель кадровой службы не смогла сократить часть своих непосредственных подчиненных — внутренних рекрутеров, мотивируя это тем, что команда формировалась долго и мучительно. А «палачом» своих коллег начальница быть не захотела и предпочла уволиться сама.
3. Организовать профессиональные консультации для увольняемых работников. Казалось бы, зачем утруждать себя дополнительной работой в отношении тех, кто в обозримом будущем уже не будет называться коллегами. Но компания, которая дорожит своей профессиональной репутацией, все же не станет пренебрегать одной из возможностей сохранить свое доброе имя и «человеческое лицо» на рынке труда.
Для того чтобы правильно осуществить процесс консультирования высвобождаемого персонала, сотрудникам HR-службы придется изрядно потрудиться.
Я бы предложила следующий алгоритм действий.
1. Собрать информацию о текущем состоянии рынка труда и вакансиях.
Сделать это менеджерам по подбору персонала будет несложно, ведь до недавнего времени отслеживать тенденции кадрового рынка было их повседневной работой. Уже на этапе анализа рынка труда можно выделить те направления профессиональной деятельности и сферы бизнеса, которые пока не сворачивают вакансии.
2. Помощь в составлении резюме. Если компания небольшая и количество высвобождаемого персонала позволяет провести индивидуальные консультации, то не стоит пренебрегать этой возможностью. Для этого прежде всего необходимо провести первичные консультации, в ходе которых HR-менеджер сможет обсудить с сотрудником возможные варианты его дальнейшего карьерного развития, первоочередные проблемы, с которыми может столкнуться сотрудник и дать рекомендации по составлению резюме.
В случае невозможности проводить индивидуальные консультации HR-отдел может организовать коллективные встречи, в рамках которых работникам даются общие рекомендации по составлению и размещению резюме.
Такие встречи должен проводить специалист, который, с одной стороны, обладает навыками психоконсультирования, а с другой стороны, имеет опыт проведения тренингов. Ведь, по сути, это тренинги по поиску работы.
На Западе подобные мероприятия — обычная практика многих компаний, которые независимо от состояния финансово-экономического сектора периодически оптимизируют свою структуру.
3. Консультации по прохождению интервью. Опять же в рамках встреч с персоналом или индивидуальных консультаций можно дать сотрудникам информацию о том, в каком ключе лучше проходить собеседование. Советы по самопрезентации будут очень кстати. Ведь некоторые из сокращаемых работников, вероятно, давно уже не проходили никаких интервью, а потому для них подобные рекомендации будут очень ценны.
4. Информирование о юридических аспектах занятости. В случае, когда процедура сокращения персонала проходит с соблюдением всех предписанных законом норм и правил, важно проинформировать высвобождаемый персонал о том, что необходимо сделать, чтобы получить пособие по безработице, как оформить пенсию или пройти профессиональную переподготовку. Контакты центров занятости, да и просто информация, куда стоит обратиться, какие справки необходимо будет представить и на какую государственную помощь можно рассчитывать, будут обязательно востребованы персоналом.
Кроме того, можно предоставить работникам некоторую информацию о видах трудовых и гражданско-правовых договорах, чтобы при устройстве на новое место работы сотрудник не попал впросак.
Если компания берет на себя обязательства по проведению подобных мероприятий, а не просто увольняет сотрудников и забывает об их существовании сразу же после принятия этого судьбоносного решения. Если компания дорожит своим имиджем на рынке труда и в профессиональной бизнес-среде, все предпринятые усилия не останутся незамеченными. Сотрудники будут понимать, что организация, где они трудились, предприняла все возможное, чтобы сохранить добрые отношения с сотрудниками и помочь им адаптироваться в этих непростых кризисных условиях.
Автор: Е.Балашова / «Управление персоналом», 2009, N 7
hrmaximum.ru
Тема 7. «Увольнение персонала организации».
Высвобождение персонала — научное название термина «увольнение».
Высвобождение персонала — увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большого числа работников по причине экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых, либо изменения их профессионально-квалификационного состава.
Высвобождение персонала — комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Работа с увольняющимися сотрудниками базируется на разделении видов увольнений.
Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.
К сожалению, управление процессом высвобождения персонала практически не получило до последнего времени развития в отечественных организациях.
Исходной позицией в управлении процессом высвобождения является признание серьезности и важности факта увольнения, как с производственной, так и с социальной, и личностной точек зрения.
Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:
увольнение по инициативе сотрудника;
увольнение по инициативе работодателя;
выход на пенсию.
Относительно безпроблемным с точки зрения организации является уход работника по собственной инициативе. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно.
Увольнение по инициативе администрации — чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации — является неординарным событием для любого сотрудника. Многие люди, столкнувшись с необходимостью увольнения, испытывают страх, подавленность, растерянность. Проблемы, неизбежно возникающие при закрытии организаций или сокращении персонала, становятся, как никогда, актуальными и для нашей страны.
Увольнение по инициативе работодателя переживается тяжело потому, что оно затрагивает все важнейшие стороны труда — профессиональные, социальные, личностно-психологические. Профессиональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально, причем на неопределенный срок, грозит безработица. Выход человека из определенной профессиональной среды имеет такие негативные последствия, как, например, потеря социальных взаимосвязей или статуса. Поэтому от того, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие, — либо усугубит болезненность явления, либо смягчит его.
Рассмотрим третий вид увольнения — выход на пенсию.
Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности по времени. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Поэтому процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания. Это внимание исходит как от государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело.
«Скользящее пенсионирование» — практически дословный перевод весьма распространенного в зарубежных организациях понятия. Под ним подразумеваются система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера с трудовой жизнью.
Отличительной особенностью системы «скользящего пенсионирования» являются ее достаточно точные временные рамки по отношению к конкретному сотруднику. Действие организационно-экономических мероприятий начинается с установленной даты и заканчивается в основном по достижении пенсионного возраста. Для многих зарубежных стран названный период охватывает время с 60-61 — до 65 лет для мужчин и, соответственно, с 55—56 до 60 лет для женщин.
Прекращение найма. Поскольку численность сотрудников повышается только за счет приема на работу, первой реакцией предприятия при необходимости высвобождения персонала должно быть прекращение приема на работу. Эта мера приемлема с социальной точки зрения, однако она не является целенаправленной, так как освобождаются не обязательно именно те рабочие места, которые должны быть сокращены.
Опыт показывает, что прекращение приема на работу обеспечивает за год вследствие естественной текучести персонала его сокращение примерно на 5% от общей численности.
Перемещения. Если точно определено, где конкретно имеет место излишняя численность персонала, перевод конкретных работников на другое, свободное рабочее место, является приемлемым с социальной точки зрения мероприятием. Разумеется, перевод предполагает наличие у работника соответствующей профессиональной пригодности к работе на новом месте и согласие работника на перевод.
Сокращение регулярной продолжительности рабочего дня:
(а) отмена (сокращение) сверхурочных. Сокращение численности персонала означает реакцию на недостаточную загрузку предприятия. В такие периоды нелогично, если в некоторых отделах работают сверхурочно, хотя на всем предприятии в целом работы не хватает.
(б) введение сокращенного рабочего дня. Введение сокращенного рабочего дня возможно лишь в том случае, если это допускается тарифным договором, трудовым соглашением на предприятии или индивидуальным договором с конкретным сотрудником.
В неполном рабочем дне особенно заинтересованы женщины, которые должны совмещать профессиональную деятельность и семейные обязанности. Опыт показывает, что удельная производительность труда работающего неполный рабочий день сотрудника, рассчитанная в течение половины дня, выше, чем удельная производительность труда сотрудника, занятого полный рабочий день.
Прекращение выдачи на сторону заказов, которые предприятие может выполнить собственными силами. Ряд задач предприятие может выполнять только силами своих сотрудников (например, отдельные задачи производства и управления). В то же время имеются и такие сферы, в которых работают как собственные подразделения предприятия, так и сторонние организации (например, проектирование установок или ремонтные работы). Для таких функций следует сохранять определенный собственный штат сотрудников.
Введение укороченной рабочей недели. Например, в Германии на основе тарифных соглашений продолжительность рабочей недели в последние 5 лет с 40 часов постепенно была снижена примерно до 37,5 часа, в некоторых отраслях до 35 часов.
Практика показывает, что 10%-е сокращение рабочего времени не ведет к новому набору рабочей силы в том же объеме, так как сокращение продолжительности присутствия сотрудников на рабочем месте может вести к «уплотнению» рабочего времени.
Пособие по неполной занятости. Проблема сокращения персонала не должна быть проблемой одних только предприятий, которых она непосредственно коснулась. Принятие соответствующих мер является важной задачей государственной социальной политики. Она призвана содействовать тому, чтобы до увольнений дело вообще не дошло. Для того чтобы помочь предприятиям и наемным работникам в преодолении временных проблем в сфере занятости было введено так называемое «пособие по неполной занятости» (опыт Германии).
Одним из обязательных видов страхования для всех работодателей и наемных работников является страхование по безработице. Попавшие в трудное положение предприятия могут преодолеть период экономических затруднений благодаря тому, что в течение определенного времени (до 24 месяцев) они получают возможность практически полностью не использовать своих работников и соответственно не платить им ЗП. За это вынужденно не используемое рабочее время ведомство по вопросам занятости выплачивает не работающим (но не уволенным) сотрудникам предприятия пособие по неполной занятости (до 68% от прежней ЗП). Цель – сохранение рабочих мест и избежание открытой безработицы.
Во многих тарифных соглашениях предусмотрено, что работодатель должен платить определенную надбавку к данному денежному пособию (доводя его величину до 85-90%).
Денежные компенсации. Фирма может сделать либо всем сотрудникам, либо только тем из них, чьи рабочие места подлежат сокращению, предложение выплаты денежной компенсации при добровольном уходе с фирмы (7-10 месячных ЗП).
Досрочный выход на пенсию. В пенсионных системах промышленно развитых стран обычный пенсионный возраст составляет 60, 63 и 65 лет. Если наемные работники становились безработными за 2-3 года до достижения этого пенсионного возраста, и перспектива на новое место работы была у них незначительной, то вместо пособия по безработице государство начинало досрочно выплачивать им пенсию.
Досрочный выход на пенсию дает на практике 10-15%-е сокращение общей численности персонала. За счет естественной текучести и предложения разумной денежной компенсации более молодым сотрудникам за 3 года можно сократить 20-25% общей численности персонала.
Увольнение отдельных сотрудников. Практика показывает, что на предприятиях имеется определенное число сотрудников, которые не хотят проявлять требуемую отдачу в работе. С такими сотрудниками (1-2% от общей численности) следует провести беседу с целью побудить их к добровольному уходу с фирмы – с денежной компенсацией или без нее. Если от таких сотрудников невозможно освободиться на добровольной основе, то должна быть начата процедура расторжения трудового договора, причем причинами расторжения будут являться не экономические проблемы предприятия, а поведение сотрудника.
Массовые увольнения. Разрыв трудовых отношений вопреки воле наемных работников может быть только последним средством, так как потеря рабочего места не по инициативе и не по вине работника часто ставит под угрозу экономическую базу существования его семьи, включая и негативные последствия для детей.
Список используемой литературы
Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998. – 160с.
Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. – 232 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.- СПб: Питер, 2000.- 416 с.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 1997. – 512 с.
Журнал «Работа & зарплата» ООО Издательство «Деловой мир» 2010 г.
studfiles.net
Увольнение персонала — глазами работника и работодателя
Экономический кризис – вещь неприятная. Доходы населения упали, зарплаты сокращаются, да и руководство не спешит нас обнадеживать. Организации начали сокращать персонал и увольнять сотрудников. Бухгалтеры компаний столкнулись с проблемой увольнений, так сказать, с обеих сторон. Во-первых, зачастую приходится увольнять подчиненных, а во-вторых, бывает, что и готовиться к собственному увольнению. Ведь никто не знает, что будет завтра.
Увольнение – это стресс. Потеря постоянной работы в списке Маркса по степени напряженности стоит сразу же после смерти близкого человека <1>. В период экономического кризиса увольнение для работника еще страшнее, потому что ставит под угрозу материальное благополучие.
С позиции руководителя необходимость сокращать персонал тоже нелегкая ноша. Здесь мы имеем в виду не юридическую сторону вопроса. Процедура увольнения по сокращению численности или штата или ликвидации предприятия более-менее известна и понятна. А вот управленческие последствия не всегда ясны.
Последствия увольнения для организации
Организация – система, а в системе изменение или потеря одного элемента неизбежно вызывают изменения других элементов.
Коллектив
Первый удар принимает на себя коллектив. Когда коллегу увольняют, другие примеряют эту ситуацию на себя, думая о том, что они могут стать следующими. Подчиненные лихорадочно перебирают причины и разрабатывают планы, как не попасть под волну увольнений. Паника приобретает порой ужасающие формы.
Пример 1. В связи с уменьшением объема производства руководство завода распорядилось провести в подразделениях небольшую “оптимизацию” штата. Другими словами, предлагалось уволить часть персонала. Бухгалтерия пострадала меньше всего. Здесь нужно было избавиться только от одного сотрудника. Главбух подумала, поговорила и предложила написать заявление по собственному желанию одной из бухгалтеров – девушке, пришедшей работать не так давно. Главный бухгалтер решила, что это самый бесконфликтный, спокойный вариант: уволится новенькая сотрудница, а старые, опытные кадры останутся, и никто не будет в обиде.
Но не тут-то было. Утром главбух зашла в бухгалтерию и увидела следующую картину. Подчиненные выясняли между собой отношения и кричали. Прислушавшись, главный бухгалтер различила отдельные фразы:
– А я на этом участке 10 лет сижу!
– Я раньше тебя пришла!
– А у меня двое детей!
В общем, женщины пытались доказать друг другу, что именно они заслуживают остаться на работе в первую очередь. Стартовым событием для перепалки послужило увольнение молодой сотрудницы.
Люди начинают ссориться, плести друг против друга интриги и одновременно пытаются стать для руководителя лучшим другом. Недоверие расползается по всему коллективу как инфекция.
Организация работы
Хотя сотрудников становится меньше, это отнюдь не означает, что количество работы тоже уменьшилось. Напротив, оставшимся подчиненным придется взять на себя больше обязанностей, а делать этого им, разумеется, не хочется. Заработная плата не увеличивается, а нагрузка возрастает. Поэтому после оптимизации численности перед главным бухгалтером появятся две проблемы:
1) кому поручить работу;
2) как мотивировать на выполнение дополнительных обязанностей.
Пример 2. В компании сократили бухгалтера по зарплате, которая, помимо начислений сотрудникам, занималась оформлением на работу – составлением приказов, трудовых договоров и прочими аспектами кадрового делопроизводства. В связи с тем что набора персонала не было, прием на работу оказался неактуален. Но осталась другая работа – оформление командировок, отпусков, увольнений. Главный бухгалтер решила перепоручить обязанности, но оказалось, что передавать их некому. Все сотрудницы работали на других участках и наотрез отказывались брать на себя дополнительные обязанности. Главбуху пришлось самой заниматься вопросами кадрового делопроизводства.
Кого уволить
Прежде чем проводить увольнения, стоит провести аудит трудовых функций уже работающих сотрудников. Мы рекомендуем делать это в виде таблицы.
Пример 3.
Фамилия И.О.
Наименование должности
Трудовая функция
Тарасова Е.Е.
Зам. главного бухгалтера
Учет материалов, основных средств
Ускова Е.В.
Бухгалтер
Начисление заработной платы, учет материальных ценностей, прием на работу
Кривцова В.А.
Бухгалтер
Расчеты с клиентами и поставщиками, банк
Холопова У.У.
Бухгалтер-кассир
Касса
Как видим, каждый из сотрудников находится на своем месте. Но, как правило, сотрудники умеют работать не только на своем участке. Поэтому целесообразно заранее поговорить с подчиненными и выявить дополнительные навыки. В результате у вас получится другая таблица.
Продолжение примера 3.
Фамилия И.О.
Наименование должности
Трудовая функция
Дополнительные навыки
Тарасова Е.Е.
Зам. главного бухгалтера
Учет материалов, основных средств
Оформление трудовых договоров, расчеты с поставщиками и клиентами
Ускова Е.В.
Бухгалтер
Начисление заработной платы, учет материальных ценностей, прием на работу
Составление авансовых отчетов, касса
Кривцова В.А.
Бухгалтер
Расчеты с клиентами и поставщиками, банк
Нет
Холопова У.У.
Бухгалтер-кассир
Касса
Составление авансовых отчетов
Оценивая данные из второй таблицы, можно увидеть, что есть сотрудники, которые могут выполнять несколько разных функций, а есть те, которые знают только свой участок. Выбирая, кого оставить, лучше отдать приоритет бухгалтерам-универсалам
В примере 3 не учитываются ситуации, когда кто-то из работников имеет преимущественное право на оставление на работе (см. ст. 179 ТК РФ) или относится к категориям работников, не подлежащих увольнению вовсе (см., например, ст. 261 ТК РФ).
Продолжение примера 3. В нашем случае мы можем предложить уволиться Кривцовой В.А., а ее функции передать Тарасовой Е.Е. Еще один возможный вариант – уволить Холопову У.У., а выполнять ее обязанности поручить Усковой Е.В.
Непрофессиональные факторы
Мы рассмотрели профессиональный фактор. Но не меньшее значение имеет и характеристика сотрудника как члена коллектива. Каждый человек выполняет в группе определенную роль. Например, есть так называемые эмоциональные лидеры. Это люди, которые поддерживают нормальную рабочую атмосферу в отделе: разрешают конфликты, подбадривают, когда много работы, развлекают и помогают успокоиться в трудную минуту. Они не руководители, но тоже много значат для отдела. Если убрать эмоционального лидера, то ничего страшного, конечно, не случится, но члены коллектива станут хуже работать, пропадет азарт.
Другой тип сотрудников, без которых никак нельзя – люди с чувством долга. Это те, кто готов в любое время выполнить любую задачу просто потому, что любит свою профессию или предан компании, работники с профессиональной честью.
Присмотритесь к подчиненным, вспомните, кто и как обычно ведет себя в сложной ситуации:
1) когда много работы;
2) когда в конце рабочего дня нужно выполнить задание;
3) когда не хватает времени.
Есть люди, которые уходят от решения задач, пытаются свалить работу на сотрудников, притворяются больными или очень занятыми. От них нужно избавляться в первую очередь. Почему для коллектива так важны сверхответственные работники и эмоциональные лидеры? Потому что во время кризиса подразделению придется нести двойную нагрузку. Другими словами, трудиться в худших условиях. Зарплата не увеличится, а объем работы возрастет. Чтобы справиться с этими вызовами, нужны те, кто будет вдохновлять на подвиги и работать, не думая о собственной выгоде.
Присмотритесь, кого нужно уволить. Сделать правильный выбор бывает не так уж просто. Руководители тоже люди, и им хочется оставить кого-то, с кем сложились теплые отношения. Но это неправильно. Увольнять нужно тех, кто в сложной ситуации окажется “слабым звеном” – не сможет взять себя в руки и заставить работать. Люди, предпочитающие физический и душевный комфорт трудовым усилиям, во время кризиса с большой долей вероятности сдадутся и будут тянуть коллектив назад.
Как правильно расставаться
Определив кандидатов на увольнение, надо предложить им покинуть компанию. Мы не будем рассматривать случаи, когда приходится иметь дело с людьми, не желающими увольняться. Итак, как построить беседу?
Объяснить причины
Нет ничего хуже, когда сотрудников вышвыривают на улицу, не объяснив причин. Бывает, что человек работал годами на компанию, но “в один прекрасный день” руководство говорит ему, что он заслужил за свою преданность и труд только лишь увольнение.
Задача руководителя – расстаться с подчиненным по-хорошему. А для этого нужно объяснить причины. Причины должны быть откровенными и честными. Например:
– в связи с тем что объемы производства падают, в бухгалтерии уже не будет такой загрузки, как раньше, участок “склад” мы передаем вашей коллеге, поскольку она готова и способна выполнять свою работу, плюс возьмет на себя дополнительные обязанности;
– наша компания переживает трудные времена, мы сокращаем персонал, зарплата тоже уменьшается. Нам нужны работники, которые готовы работать даже без вознаграждения. Вы проявили себя как хороший сотрудник, но вы избегаете ситуаций, когда нужно потрудиться на благо отдела просто так, без дополнительной оплаты.
Каковы бы ни были истинные обстоятельства, их лучше озвучить. Если сделать это спокойно и корректно, не давая оценок личности человека, то сотрудник не обидится. Самое главное, чего следует избегать, – надуманные причины.
Пример 4. Главный бухгалтер долго мучилась сомнениями о том, как попросить уволиться бухгалтера-кассира. В принципе обвинить подчиненную было не в чем, работала она добросовестно, но все равно с ней нужно было расстаться. В конце концов главбух вызвала сотрудницу и сказала, что руководство ее увольняет за то, что она плохо отзывалась о компании среди посторонних людей. Причина не соответствовала действительности, но руководительница решила, что надо хоть как-то обосновать увольнение. В итоге получилось, что главный бухгалтер намеренно обидела подчиненную, чтобы та сама приняла решение об уходе.
Рассказать о сильных сторонах
Как бы мы ни были разочарованы тем или иным человеком, у каждого есть положительные качества. Руководители не любят хвалить подчиненных просто так. Лишь немногие могут признать действительные заслуги работника.
Но когда мы расстаемся с сотрудником, надо рассказать ему о его сильных сторонах. Зачем? Это поднимет его в своих глазах. Он будет чувствовать себя оцененным и, когда пойдет на собеседование в другую компанию, расскажет, за что его уважали на прошлой работе. Таким образом, подчеркнуть лишний раз положительные качества – значит дать сотруднику прощальный подарок, сделать своеобразное выходное пособие.
Поблагодарить
У каждого есть достижения и успехи. Жаль, если признание приходит к человеку тогда, когда это вроде бы уже не нужно. Но лучше сделать это сейчас, чем никогда.
Бывший сотрудник всегда будет помнить, что с ним поступили по-человечески. Возможно, вам еще придется приглашать его на работу спустя какое-то время, когда пройдут худшие времена.
Как правильно уйти
Иногда приходится увольняться и самому бухгалтеру. Как это сделать максимально безболезненно для себя и для компании?
Люди, пережившие потерю, испытывают психологические сложности. Причем сама потеря не имеет значения – это может быть утрата здоровья, увольнение, проблемы в семье. Американский психолог Элизабет Кюблер-Росс выявила определенную закономерность, изучая поведение больных, страдающих серьезными заболеваниями. Оказалось, что, сталкиваясь с серьезными потерями в жизни, люди в переживаниях последовательно проходят пять стадий. Важно прожить этот опыт, чтобы по отношению к работодателю и бывшим коллегам не осталось чувства обиды и других негативных эмоций.
Стадия первая. Отрицание
Человек как бы не замечает, что с ним произошло. На этом этапе, например, потерявшие доход ведут себя так же, как до этого: строят планы на покупки и поездки. Похожим образом действуют люди, которые только что узнали, что им придется увольняться.
Пример 5. Заместителю главного бухгалтера торговой компании сообщили, что она должна уволиться и завтра утром ей нужно явиться к руководителю. Но она не повела бровью и продолжила делать отчет, а вечером отправилась с коллегами в кафе отмечать день рождения сотрудницы. Когда ее спросили, как она себя чувствует в связи с тем, что уходит с работы, женщина сказала, что ничего особенного не ощущает и что, возможно, начальство “передумает”.
На стадии отрицания люди либо не хотят говорить об увольнении, либо делают вид, что ничего не произошло. Они надеются на чудо. Им кажется, что начальство пошутило либо в последний момент изменит решение. В общем, люди не желают воспринимать реальность такой, какая она есть.
Как поступить, если вам сказали, что пора уходить? Не делать вид, что все в порядке, а, наоборот, включиться в процесс, например начать обсуждать причины с руководителем и коллегами, выяснять детали. Возможно, действительно произошла ошибка. А если это не так, то надо морально готовиться.
Стадия вторая. Гнев
После того как стало понятно, что случилось нечто очень плохое, человек впадает в агрессивное состояние. Он пытается обвинить в бедах всех вокруг. В случае с увольнением под горячую руку могут попасть не только руководители и коллеги, но и члены семьи. Сотрудники обвиняют своих домашних в том, что они не давали спокойно работать и выражали неудовольствие, когда приходилось допоздна задерживаться на работе.
Пример 6. В связи с сокращением штата руководство компании решило уволить часть сотрудников бухгалтерии. В их числе оказалась сотрудница, которая недавно вышла замуж. Узнав о том, что ее увольняют, она пришла домой, закатила бурный скандал, во всем обвинив молодого супруга, а наутро подала документы на развод.
Но главными объектами гнева для увольняемого или уволенного сотрудника являются, конечно, коллеги и непосредственный начальник. Чтобы получить представление о том, как порой обижены бывшие сотрудники, достаточно почитать сайты, где пишут отзывы о работодателях. Как правило, записи оставляют люди, которых уволили буквально вчера. Они отличаются бурным путаным повествованием и обилием ненормативной лексики. Основная идея этих интернет-посланий заключается в том, что их авторов уволили несправедливо. Гораздо меньше на подобных интернет-порталах встречается отзывов логичных и неэмоциональных. Их делают люди, которые были уволены несколько месяцев назад и уже прошли стадию гнева, а поэтому не испытывают желания отомстить.
Как себя вести на второй стадии? Здесь также не стоит делать вид, что ничего не произошло, но энергию гнева нужно направить в конструктивное русло. Действуйте. Подумайте о том, что вы хотели забрать с собой. Речь, разумеется, не идет о товарно-материальных ценностях. Например, нелишним будет записать номера телефонов коллег, если это еще не сделано. Связи – важный ресурс. Возможно, они помогут быстро найти работу.
Кроме того, можно захватить с собой образцы своей работы. Например, копии регламентов, которые были разработаны за время пребывания в организации. Но только в том случае, если документы не составляют коммерческой тайны. Можно также попросить коллег поделиться какими-нибудь своими наработками.
Не забудьте договориться с руководителями и коллегами о том, чтобы они дали рекомендации при трудоустройстве на новое место работы. Причем нужно договариваться не только с непосредственным начальником, но и заручиться помощью других сотрудников – коммерческого директора, заместителей директора и пр. Целесообразно также поговорить с подчиненными, у них ведь тоже спрашивают отзывы.
Стадия третья. Торг
На этом этапе человек начинает в полной мере осознавать свое положение. Если раньше он был во власти эмоций и демонстрировал либо беспечность, либо агрессию, то сейчас он понял, что увольнение состоялось и с этим придется жить. Впереди поиски новой работы, собеседования, трудоустройство, новый коллектив, в который нужно влиться, доказать свою нужность. А в семье свои сложности: придется экономить, пока не появится новый источник дохода, снижать уровень притязаний, отказаться от запланированных трат.
Осознав все это, сотрудник предпринимает попытку остаться. Он идет говорить к руководителю, директору компании, пытается привлечь внимание коллег. Если эти действия не приносят результата, то человек может даже попытаться дать взятку, найти нужных людей, которые повлияют на решение руководства или каким-либо другим способом решить проблему.
Пример 7. Сотрудницу бухгалтерии решили уволить. Узнав об этом, она пошла к директору предприятия и стала жаловаться на то, что у нее тяжелое материальное положение, двое детей, кредит и увольнение сейчас станет для нее катастрофой. Оказалось, что женщину собираются уволить, потому что в последнее время она хуже справляется со своими обязанностями. На ее место решили пригласить другого специалиста из соседнего филиала.
Узнав про соперницу, бухгалтер решила бороться до победного конца. Она позвонила ей и стала угрожать магическими последствиями в виде порчи и венца безбрачия.
Безусловно, терять работу никому не хочется, но, чаще всего, если руководство приняло решение, то изменить ничего невозможно, поэтому лучше сохранить хорошие отношения с коллегами и начальством и покинуть организацию с гордо поднятой головой.
Конструктивным поведением на этом этапе будет попытка приобрести для себя какие-либо блага. Иногда, например, организации выплачивают бывшим сотрудникам дополнительные премии или выходные пособия. Еще один вариант – уйти в отпуск с последующим увольнением. Для некоторых работников это более приемлемый вариант. Можно также попросить отложить увольнение до тех пор, пока не будет найден вариант трудоустройства, – на один-два месяца.
Стадия четвертая. Отчаяние
Когда уже нет сил гневаться и не хочется никого просить, человек впадает в отчаяние. Настроение уходит, нет желания не только работать, но и проявлять интерес к другим сторонам жизни. Ужас сковывает и лишает инициативы. На этом этапе человек просто плывет по течению.
Происходят изменения и на уровне физиологии. Работоспособность, как правило, низкая, потому что усталость наступает быстро. Могут обостриться хронические заболевания, поскольку падает иммунитет.
Что можно предпринять на этом этапе? Как ни странно, ничего особенного здесь не нужно. Попытки развеселиться ни к чему не приведут. Поэтому состояние нужно просто принять. Дайте себе время, погрустите в одиночестве или вместе с понимающими друзьями. На стадии отчаяния нельзя замыкаться в себе и отворачиваться от семьи и коллег.
В жизни человека спады и подъемы сменяют друг друга, поэтому бессмысленно бодриться, когда судьба повернулась спиной. А время, как известно, лечит. Если отчаяние переходит в клиническую депрессию с симптомами в виде бессонницы, вспышек агрессии и постоянно мрачного настроения, то целесообразно обратиться к врачу, чтобы он назначил лечение.
Стадия пятая. Принятие
Если все этапы пройдены, человек успокаивается и принимает судьбу. Он уже не сердится на коллег, не пытается изменить решения руководства и оценивает свой профессиональный опыт объективно. Сотрудник видит свои преимущества и недочеты и с этого момента может начинать конструктивно действовать, ища работу. Он уже не чувствует себя жертвой, потому что способен извлекать уроки из своей жизни.
Главный вывод: жизнь продолжается, а потеря работы – не самое страшное, что может случиться. Если человек, которого уволили, дошел до этой стадии, значит, он справился с психологическими последствиями увольнения.
В жизни человека много испытаний, и одно из них связано с потерей работы. Чтобы пройти его с честью, нужно немного – выдержка, чувство собственного достоинства и уважение к коллегам. А когда приходится не увольняться, а наоборот – увольнять, надо просто помочь подчиненным проявить эти качества, и тогда оптимизация численности не отразится ни на настроении коллектива, ни на организации труда.
pravoidelo-spb.ru